如何讓創新創造利潤？

各行各業的高層管理者們都在試圖從企業的組織結構中尋找新的創收來源。壹方面，他們追求更多的創新和更多的結果—立即能夠看到的結果；另壹方面，他們也擔心這些努力究竟是否能為公司帶來業績的增長和利潤率的提高。比如，許多時候公司增加了科研經費的支出但卻中行抵債資產網上營銷精彩手機賽事全攻略雅典猜猜猜千元懸賞大型休閑遊戲燃燒戰車無法收到投資回報上的顯著變化。問題的關鍵在於創新是壹種行為而不僅僅是壹種想法。許多人相信單靠壹個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。成功的創新—這裏指能夠創造利潤的創新，是建立在能夠化想法為現金流的壹整套行動的基礎上的。我們把從創新到創收回報的過程稱為ITC (Innovation-to-cash) 流程。這壹流程超越組織結構的限制，提出了許多艱難的選擇。ITC流程需要井井有條的組織和管理，否則就會對公司產生破壞性的作用，如利潤喪失、浪費資源、增長速度減緩或出現零增長。對於管理層來說，真正的挑戰不在於將ITC離散的步驟和功能性的決策“串聯起來”，而在於建立嚴格的制度以評估和管理流程內部的種種權衡過程。評估和管理必須是持續的並貫穿於不同創新行為的組合中，其間不僅需要良好的功能傳遞能力，更需要真正的合作精神和解決問題的能力。管理“現金曲線” 盡管創新存在多種不確定性，我們仍可以通過創新的“現金曲線”，獲得以不同方式管理整個ITC流程可能產生的各種結果。現金曲線描述了某項創新從最初開發到撤出市場的時間段內的累積現金投資和回報(見圖)。管理者的決策可以影響現金曲線的形狀並決定其動態發展方向。因此管理者們需要理解和探討如何通過對某壹位置曲線橫向或縱向“施壓”推動整個曲線的移動以及其他行為將如何幫助或阻礙這壹移動。創新是壹種行為而不僅僅是壹種想法。許多人相信單靠壹個好的想法就可以制勝，但他們是錯誤的。讓我們來舉個例子。壹家制造商試圖開發壹項新產品，該企業在世界各地都擁有自己的制造工廠及堅實的設計力量，且對其客戶群有著很好的認識。既然這樣，為什麽要與別人分享利潤呢？於是公司決定獨立開發該產品。然而，由於產品是壹項突破型創新品，工廠需要重新安裝壹些工具並掌握新的關鍵研發機能，且市場和啟動費用都要比普通項目高出許多。另外，產品所需的新技術將延長研發時間，客戶對其應用的不熟悉也將延長市場滲透時間。如果將這些因素都考慮進去，這項創新帶來的現金曲線看起來就不那麽好了。公司還可以通過別的方式影響現金曲線將產品打入市場。比如，是否能通過“協調”ITC流程從而分擔風險並加速市場滲透？“協調”可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發壹些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。通過細致模擬不同抉擇對某項創新的現金曲線的不同影響，管理者們可以更好地洞察價值驅動因素的相關作用。同時，該方法提供了向風險提問的機制。比如，哪種形象更符合我們公司的文化：壹個成功的協調者還是壹個成功的整合者？除此以外，該方法還是管理者們探討降低失敗風險所需的管理幹預的基礎。比如，項目管理是否能夠幫助協調供應商關系？公司是否需要加強對知識產權的管理？推銷是否能樹立良好的口碑並加速銷售？這些問題往往從未被提出，更不用說被解答了。相當普遍的對於創新的財務分析卻很少與動態現金曲線的觀點相結合，我們認為這種分析應與戰略和實施相融合。它可以將開發另壹個不合理的產品或服務與贏利相區分。它為最高管理層描述和評價財務風險、市場風險和技術風險提供了工具。它還為決策者們提供壹個***同的平臺以更好地進行權衡、打破妥協。不是壹條曲線，是很多條當然，讓創新創造利潤不僅是管理壹條現金曲線的簡單問題。公司需要采取大大小小具有連續性的出擊來獲得持續的增長。這意味著需要認真應對壹整套創新的組合，同時把投資與整體戰略清晰地結合在壹起，並確保有人全權負責整個流程的績效表現。在組合中註入新的活力為了從創新支出中獲取更多的回報，管理層必須成功地處理壹整套現金曲線。他們必須從壹系列創新行為中決定支出的合理平衡。這些行為包括：維護項目(為保持市場占有率)、增長項目(以搶占市場份額)和突破項目(進入全新的市場)。在現有的競爭環境下，哪壹種組合才是正確的？妳希望自己在什麽位置？妳應該在什麽位置？妳在那個位置將得到什麽？然後，妳如何根據不同優先級安排資源和更為重要的員工？當然，沒有人能夠完成所有的這些事情。管理者們必須定期嚴格地做出權衡以保持期望的組合平衡。許多時候，公司讓“行屍走肉”(早該被槍斃的項目)活得太長。反而，壹些賺錢的項目卻因為“平衡”、“公正”、“兩面下註以減少損失”的旗號而缺少資源，陷入困境。每個公司都面臨壞項目的問題，也是最具有爭議性的問題。現實中常常會發生這樣的情況，壹位經理在某壹個項目上傾註了太多的心血以致於無法接受它的失敗。現金曲線就像壹個放大鏡那樣能夠使人們看清某些永遠不可能產生回報的項目。還有壹些數量不多的項目，每壹個都具有更大的回報潛力和更快速的增長軌跡，這應成為無論處在哪個行業的公司的目標。連接創新與戰略針對創新的決策關系到壹個企業的未來，決定著現金流和企業的競爭地位。但是企業往往采用壹種基本放任的方法管理創新，而不是明確地將其與企業戰略聯系起來。資本投資和人才投資(通常比金錢更稀有更具價值)通常是建立在預算而不是戰略目標的基礎上的。 “協調”可以有很多方式：比如獲取而不是自行開發壹些關鍵技術並將主要精力放在設計和市場上；又如讓其他企業來負責生產和物流等。事實上，有三種最基本的ITC流程值得考慮：整合者、協調者和許可證頒發者。三種方法各有千秋，因此各自適用於不同的企業、情況和創新項目。與所有重要投資壹樣，創新需要壹個明確定義的目標並緊扣該目標進行。這就要求明確在哪方面進行創新以及創新到何種程度。必須了解該創新是否有條件在公司內部實現還是必須要尋求外界幫助。要選擇壹種合適的戰略方法，比如快速的跟隨者或市場領先者，以適應不同的環境和目標。要理解不同類型的創新所需投資的如何不同，如突破型創新、漸進型創新或保持型創新，並使其與整體戰略相匹配。最重要的是，要承擔失敗的風險，同時做出壹切可能引發成功的努力。此外，公司還需要準確地對何時何地采用何種創新方法做出判斷。三種ITC方法代表著三種不同的風險分擔和現金流方式。因此，對方法的選擇具有高度的戰略性，值得深究。然而在現實情況中，即使企業考慮對方法做出選擇，也只是進行粗略的考慮。盡管已有許多領先企業在同時使用三種方法，而更多的企業則需要學習如何來做。明確責任在許多企業中，沒有人“擁有”創新，許多人同時對創新負責。而這往往意味著沒有人真正地對創新的“現金”部分負責。ITC必須有如同其他壹些流程相同的文化，需要有人對其負責並進行評估。如果壹家企業把創收看成是壹項嚴肅的任務，那麽在ITC流程中明確責任、權利以及清楚地了解當前運行情況就顯得至關重要。然而，我們不可能去管理那些無法被衡量的東西。創新常常被看做是壹項“隨時可以發生”的事物，試圖跟蹤它的發展往往被認為是無用的或是對創造力的限制。管理層通常默認使用壹個或兩個如公司收入增長額等容易測量的數字來對事物進行評估。而ITC流程的評估要求則非常嚴格。它要求建立壹套詳細設計的評估方案，按項目和產品分類仔細地跟蹤評估諸如時間、人員和現金等因素。另外，評估流程本身的表現也十分重要(如進入市場的時間與市場基準比較等)。流程的表現是否和設計預期壹致？最後，分析關鍵性的數據如新增現金流量，在新細分市場中的市場份額，以及真實的全新市場的進入等都能為決策提供重要的輔助信息。最後，評估創新是非常艱難的，並且沒有任何評估指標會永遠完美。但如果企業希望有人能管理ITC流程並對其負責，那麽就應該對ITC的表現進行評估。需要指出的是，我們並不是否定想法和創造力，它們確實起了壹定的作用。但是想法不是創新。我們聽見太多的管理者們滔滔不絕地談論他們的宏偉想法，但同時又抱怨無法從中獲利。企業必須對自己的創新努力做出基本的抉擇：是僅僅追求創新性的行為還是成為創新性的企業。畢竟這兩者有著天壤之別。前者創造了許多偉大的想法但卻無法用其創收；相反，創新性的企業使用他們的想法創造競爭優勢、卓越的股東回報和現金流。這樣的企業非常少，往往與眾不同。