歷史上的偉大商業領袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在壹個長達10頁被稱為"創業計劃書"的文件上。計劃書講，"組建公司的目的是創造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這裏，富於獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現。"這句話，已成為索尼文化的精髓。在當時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。
盛田昭夫受到了感召。兩個人經過3個月的默契，決定成為合夥者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元（合6萬美元）出自盛田的父親久作工門。後來公司數度財政困難，久作工門數度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾壹度擁有17%的索尼股份。井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結合在壹起，廢墟上的夢想有了雛形。
井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專壹，不會妥協，拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術上固執己見，性情古怪，在公司經營管理上井深則依賴盛田。就是後來幹不動技術了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不幹涉盛田的經營。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田壹邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那裏獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。
這是何等的智慧！井伸因為完全交托於盛田，而獲得了專註於技術焦點的時空；盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。
索尼VS聯想：創業元老不壹樣的境遇
索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西
當然，性格迥異的兩個人，不可能在什麽事情上都保持壹致。井深與盛田關系的不和諧第壹次也是最後壹次公開暴露出來，是在"單槍三束彩色顯像管"的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產之壹。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經歷。從1961年就開始，在長達7年多的研究開發中，索尼承受了巨大的虧損。
盛田非常迫切要減少虧損。盛田領導的財務人員深入到技術隊伍中，四處尋找不經濟和荒唐。而井深卻不關心焦點以外的問題，堅持技術研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態顯而易見的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大，壹種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關系籌措到索尼第壹筆開發貸款200萬美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，對技術上每壹個小的進展都拉盛田壹起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術隊伍采取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將於1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了壹躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對自己團隊的創造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。
1992年井深大與盛田先後中風，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊："盛田！盛田！堅持住！"盛田夫人每次回日本第壹個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，終年89歲。中風的盛田悲痛無以言表，喘著氣"啊"了壹聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞："井深君，請接受我對妳衷心的謝意，感謝妳給了我如此愉快的壹生！我從心底裏感激妳！"
領袖的理想與視野決定了壹個公司的發展道路
聯想柳倪紛爭，最清楚的顯示了中國壹大批商業領袖的理想與視野。沒有壹種內在的使命感，沒有對崇高刻骨銘心的追求，沒有看斷未來20年世界競爭格局的變化，就不可能有偉大的公司出現。美國的通用汽車、沃爾瑪、微軟、戴爾、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等壹系列偉大公司的誕生，與他們創始人的追求是分不開的。這些創始人都堅定地選擇了向性價比進軍這條荊棘叢生的道路，杜絕壹切機會主義的僥幸心理，壹步壹個腳印的堅定向前。
索尼義無反顧走上了品牌立國之路
戰後盛田昭夫考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮上飛利浦公司的卓而不群，給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌時索尼走出美國陰影的唯壹道路。
樹立品牌是要勇於付出代價。沒有堅定的信念，往往會為壹些眼前的利益所動搖。現實利益與長遠的目標較量，往往處於有利地位。完全歸因於盛田的意誌，索尼品牌挺過了在美國遇到的第壹個挑戰。
1955索尼在美國起步時找不到經銷商，終於有了壹個對半導體收音機感興趣的，並且定單為10萬臺半導體收音機，條件卻是能夠以經銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做OEM，理由是"沒人聽說過索尼"。10萬臺是壹筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協將會招致索尼最終的失敗。可是那是索尼非常饑餓的年代，日本的董事會壹致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術迷井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。
盛田無法說服在日本的董事會和井深大，於是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。多島氣瘋了，要跟盛田沒完。因為鮮明的立場，這位元老於1959年出任索尼公司董事長。若幹年後，盛田說："拒絕10萬臺的訂單是他在職業生涯中所做的最好的商業決策"。盛田的野心由此可見。他能把近在咫尺的利益看淡，而執著於樹立響當當的國際品牌。市場開拓沒有著落，國內董事會又是異口同聲，身在國外又不能與井深大建立默契，卻敢於承擔行使總裁否決權的責任。這是何等的勇敢！
為了樹立索尼品牌，盛田肩負著很多。經銷商折損自己所得，主動降價進壹步以大折扣推銷索尼收音機的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關系、回購商品甚至給出賠償。盛田不會忘記第壹次踏上美國時，看到的日本制造是些便宜貨小東西的代名詞。這壹點對他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為壹個優質產品的制造商，以消除與日本制造相聯系的恥辱。他自我意識到對實現這壹目標有著不可推卸的責任。為此，盛田早就心中有數，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國。
盛田本質上是壹個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領導索尼美國，這也就是索尼"全球經營本土化"政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找壹個美國人擔任索尼美國的總裁。終於，盛田看中了哈維?沙因。
沙因的經商風格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的話說，是壹頭犟驢，在關鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結果就要發火。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。最後，迫於形勢不得不換掉沙因。但盛田認為，沙因把美國管理的好多方面，諸如管理控制和報酬等引入了索尼文化；過程中，他幫助索尼美國從壹個單壹的配送中心，發展成生機勃勃的美國分部；而且還使公司的業務增長了2倍。沙因的管理風格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實觸摸、碰撞、吸收、消化美國文化的捷徑。這種觸摸在盛田時代壹直就沒有停止。
當然，盛田更明白，樹立品牌不僅需要堅韌不拔的意誌，還要有容忍克制的胸懷。要勇於接納那些與自己的風格和傳統不同的東西。在盛田長期主宰索尼的過程中，他壹點沒有讓私欲膨脹到顛覆索尼公司精神的地步。他知道，能夠在國際市場上立得住腳的，只有自主知識產權，這是索尼公司的核心競爭力。
索尼公司是世界上民用/專業視聽產品、遊戲產品、通訊產品和信息技術等領域的先導之壹。它在音樂、影視、計算機娛樂以及在線業務方面的成就也使其成為全球領先的個人寬帶娛樂公司。公司在截止到2006年3月31日結束的2005財年中的合並銷售額達639億美元。
在公司發展的60年時間裏，作為壹家具有高度責任感的全球化企業，索尼壹直致力於為世界各地的人們帶來優秀的產品和服務，以及全新的生活方式。公司最根本的經營理念是通過索尼的創新技術和優秀產品幫助人們實現享受更高品質的娛樂生活的夢想。目前，索尼公司在全球120多個國家和地區建立了分子公司和工廠；集團70%的銷售來自於日本以外的其他市場；全球超過70%的員工是非日本籍員工；數以億計的索尼用戶遍布世界各地。
以"全球化策略，本地化運營"的運營策略為目標，索尼在全球各地的市場都致力於本地化與全球化的融合與發展。索尼（中國）有限公司於1996年10月在北京設立，是索尼集團統壹管理和協調索尼在華業務活動的全資子公司，旨在從事中國國內電子信息行業的投資，產品市場推廣，顧客售後服務聯絡，並針對索尼在中國的各所屬企業進行宏觀管理及廣泛的業務支持，推動索尼在中國市場業務的不斷發展。
索尼集團做出承諾：把高速發展的中國市場作為未來發展的重中之重和索尼全球業務發展的成長引擎。截止到2005財年,索尼在中國的總投資額超過10億美元，員工人數達到約兩萬五千名。索尼（中國）有限公司將充分利用集團總部資源優勢，在中國強力打造適合本土發展需要的集商品計劃、設計、研發、生產、銷售和服務為壹體的綜合性運營平臺，為中國的消費者帶來更多具有高附加值的產品和服務。
在中國發展各項業務的同時，秉承以技術貢獻社會的企業發展理念，索尼還積極投身於各項社會公益活動，在教育、文化、藝術，環保等領域投入了大量的精力與資金，以實際行動支持了中國的社會公益事業。在壹年壹度的“2006中國慈善排行榜 ”上，索尼（中國）有限公司以公益事業的突出表現榮膺本年度最慷慨的跨國公司殊榮。
“植根中國、長遠發展”是索尼公司對中國的長久承諾和在華業務拓展的宗旨，索尼（中國）有限公司將繼續為成為中國的優秀企業公民而努力，希望為中國社會和經濟的發展做出自己長久的貢獻。