松下公司的員工管理
案例介紹
在壹般人印象中，松下電器幾乎是家用電器的代名詞。的確 ，成立於1918年的松下電器經過半個世紀的創業和發展，到20世紀60年代已成為世界上最大的家用電器制造商，其產品品種之多、市場範圍之廣、成長速度之快和經營效率之高令世人所驚嘆!不僅如此，自20世紀80年代初開始，松下電器逐漸在全球市場建立綜合電子工業的形象，以技術研發為先導，多方面合作為主要方式，由家電王國變化成為電子信息產業的大型跨國公司。松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化經營戰略和特定的社會歷史環境外，它的經營思想的精華人才思想也為其成功奠定了重要基礎。正如松下幸之助所說：事業的成敗取決於人，沒有人就沒有企業，松下公司既是制造電器用品的公司，又是造就人才的公司。
不拘壹格的人才觀
作為松下公司的總經理，松下幸之助制定了公司的經營方針，那就是集中智慧的全員經營。他認為，松下電器公司不是僅僅靠總經理經營，不是僅僅依靠幹部經營，也不是僅僅依靠管理監督者經營，而是依靠全體職工的經營智慧。為此，公司努力培養人才，加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培訓計劃，開設各種綜合性的系統研修、教育講座，以提高職工素質。
在獲取人才方面，松下認為吸引人才來求職的手段，不是靠高薪，而是靠企業所樹立的經營形象。松下公司是這樣說的，也是這樣做的。多年來，他們總結了許多人才提拔和雇用的經驗之道。
如果碰到有想要從事新的工作的人，只要這個新人人品好，就可以讓他去學習，不必非要用有經驗的人。
人員的雇用，以適應公司工作的文化程度為好，文化程度過高不見得壹定有用，只要人品好，肯苦幹，技術和經驗是可以學到的，即所謂：勞動成果=能力?熱忱。
提拔年輕人時，不可只提升他的職位，還應該給予其他，幫他建立威信。
不過，提拔人才時最重要的壹點是，絕不可有私心，必須完全以這個人是否適合那份工作為依據。松下認為，樹立了這種提拔風氣，有利於青年的成長，會帶動整個公司各個方面的進步。
松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出松下電器公司是制造什麽的問題，說松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具。松下的心願是這樣的：事業是人為的，而人才則可遇而不可求，培養人才就是當務之急，如果不培養人才，事業成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價：別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運用。
對於人才的標準，松下這樣認為：不念初衷而虛心好學的人，不墨守成規而常有新觀念的人，愛護公司和公司成為壹體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經營能力的人，能忠於職守的人，有氣概擔當公司重任的人都是人才。
把人才的培養放在首位
松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工，都要進行八個月的實習培訓，才能分配到工作崗位上。
為了適應事業的發展，松下公司人事部門還規定了下列輔助辦法：
第壹、自己申請制度：幹部工作壹段時間後，可以自己主動向人事部門申請，要求調動和升遷，經考核合格，也可以提拔使用。
第二、社內招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不壹定非在原來單位中論資排輩依次提拔幹部。
第三、社內留學制度：技術人員可以自己申請、公司批準、到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據事業發展需要，優先批準急需專業的人才去學習。
第四、海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除了向歐美和國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都松下公司派來的留學生。
由於松下公司把人才培養放在首位，有壹套培養人才、團結人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養了壹支企業家、專家隊伍。事業部長壹級幹部中，多數是有較高學歷的，熟悉經營管理的，不少人會壹門或幾門外語，經常出國考察，知識面廣，年紀輕輕，比較精幹，而且雄心勃勃，渴望占領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的誌向，這是松下公司能夠實現高效率管理的前提。
註重員工的人格培養
松下強調真正的教育是培養壹個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。他認為現在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高壹個人的人格。僅傳授知識不能算是教育，知識的傳授只是教育的第二意義，給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養壹個人的人格為第壹，至於知識、技術之類，可說是附屬的教育。
壹個具有良好人格的人，工作環境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環境或不景氣的情況下，也能克服困難，承擔壓力，以積極的態度渡過難關，開辟勝利的新局面。
培養員工的正確的價值判斷能力
沒有足夠的專業知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工不能正確地判斷事物的價值，也等於烏合之眾，無法促進公司以至社會的繁榮。
培養員工正確地判斷能力，不是件簡單的事。但是只要隨時養成判斷價值的意識，就會有準確地判斷。這樣，做事時就能盡量減少失誤。所以，在平常應該多參考別人的意見，和自己的想法作比較，而想出更好的方式，做最妥善的決定。
所以，應該鼓勵員工不斷地努力，相互學習，研究如何才是正確的價值判斷。
用人善於組合搭配
聚集智慧相等的人，不壹定能使工作順利進行，往往只有分工合作，才會有輝煌的成果。
在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發揮個人的聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。壹般所說的因才適用，就是把壹個人適當地安排在最合適的位置，使他能完全發揮自己的才能。然而，更進壹層地分析，每個人都有長處和短處，所以若要能取長補短，就要在分工合作時，考慮雙方的優點及缺點，切磋鼓勵，同心協力地謀求事情的發展。
怎樣才能達成人事協調呢?松下認為不壹定每個職位都要選擇精明能幹的人來擔任。或許這個觀點很難理解，可是，可以想像，如果把十個自認壹流的優秀人才集中在壹起做事，每個人都有他堅定的主張，那麽十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動。可是，如果十個人中只有壹兩個特別傑出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那壹兩位有才智的領導者，事情反可順利進行。
壹加壹等於二，這是人人都知道的算術。可是用在人與人的組合調配上，如果編組恰當，壹加壹可等於三，等於四，甚至等於五，萬壹調配不當，壹加壹可能會等於零，還有可能是個負數。所以，經營用人，不僅是考慮他的才智和能力，更要註意人事上的編組和調配。
任用人必須信任人
松下說：用他，就要信任他;不信任他，就不要用他，這樣才能讓下屬全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常壹個受上司信任、能放手做事的人，都會有較高的責任感，所以無論上司交代什麽事，他都會全力以赴。相反地，如果上司不信任下屬，動不動就指示這樣、那樣，使下屬覺得他只不過是奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力高低無關，如此對於交代的任務也不會全力以赴了。
因此對待要用之人，首先就要信賴，並且要抱著寧願讓對方辜負我，我也不願意懷疑他的誠意，如此可能會贏得別人更多的效勞。
現代社會最大的缺點，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導致許多意識上的對立，甚至行為上的爭執，造成社會秩序的混亂。領導者如果能培養起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個冷漠僵凍的人間，增添許多光明與和諧。
任用強過自己的人
松下主張任用強過自己的人，認為員工某方面的能力強過自己，領導者才有成功的希望。
即使壹個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領導者，才可完成超過自己能力的偉大事業。然而壹般人最容易犯的錯誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，領導者最應留意這點。
適時地提升員工
適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。
提升員工職位，應以員工的才能高低做為職位選定的主要標準，年資和考績應列為輔助材料。壹家公司想求得發展的最好方法，莫過於使制造的產品日益精良。因此，在工作上必須造就更優秀的人才，應采取因才適用的提升制度來配合作業。這種制度並不受年齡、性別的限制，完全依才幹、品德、經驗來衡量是否可以勝任另壹新的職務。
物質與精神雙管齊下激勵員工
松下電器公司采取精神和物質雙管齊下的辦法激勵員工。在精神方面，公司提倡全員經營，宣傳搞好經營是員工自己的事，員工是松下電器公司的主人翁。
集思廣益，全員經營，是松下電器公司壹貫遵循的原則。在松下公司，每個人都把公司的事情當作自己的事來幹。全公司沒有上下的區別，誰想到了好主意，就提出來，***同經營松下公司。松下說：如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等於科長完成了自己工作的壹半，或者是壹大半，反之，如果造成唯命是從的局面，那就有可能使公司走向衰敗的道路。對於職工提出的合理化建議，公司都認真對待，按成效分成1～9等，有的表揚，有的獎勵，貢獻大的給予重獎。
總之，每壹項建議，都會得到滿意的答復。
在物質方面，推行周休二日制，改變過去依工齡和學歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報酬的新工資制，並不斷提高職工的工資收入。規定三十五歲能夠能自己的房子的新的職工擁有住房制度;設立由松下幸之助贈給職工的私人財產二億日元為基金的松下董事長頌德福會，實行支付給死亡職工家屬年金的遺族育英制度等等。
公司采取的上述這些措施，對引導職工把公司的事業看成是自己的事業，從而燃燒起自己的熱情，把首創精神用於工作，產生著無法想像的偉大力量。
正是由於松下重視人才的培育和任用，並把人才的培育和任用與促進企業發展有機地結合起來，極大地提高了工作效率，改善了產品及工作質量，為企業創造了較好的效益。松下大目標的實現，正是建立在無數個人目標實現的基礎上。
松下公司的案例評析
人心齊泰山移，集體的力量是巨大的，日本的松下公司是深諳此道的行家裏手，他們把人才的培養放在首位，自稱松下公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具。松下培養人不僅僅限於專業知識和業務技能，而是更註意於培養員工的人格，及其正確的價值判斷能力。松下強調真正的教育是培養壹個人的人格
知識的教育只是教育的第二意義。正因為如此，松下形成了團結有力無堅不摧的強大團隊，無論什麽情況下都能積極向上***同奮鬥，創造出了壹個又壹個的輝煌業績。
松下在人才的運用上更是有獨到的建樹：用人註重人品;對於人材標準不拘壹格，重視員工的提升和激勵，用人善於組合搭配;任用誰就信任誰;主張任用強過自己的人等等。這就使松下公司與員工之間建立起可靠的信任關系，使員工自覺地把自己看成是公司的主人，產生為公司作貢獻的責任感，煥發出了員工高漲的積極性和創造性，形成了極大的親和力、凝聚力和戰鬥力，使松下不但從壹個小作坊發展成世界上最大的家用電器公司，而且成為電子信息產業的大型跨國公司，其產品品種之多，市場範圍之廣，成長速度之快和經營效率之高都令人驚嘆!無怪乎世人這樣評價：別的公司輸給松下電器公司，是輸在人才運用上。
松下電器在中國
松下電器從1978年開始向中國出口產品以來，已向中國出口了各種產品和零部件。另壹方面，還提供了彩色電視機等AV家電、電冰箱等家用電器的生產設備和技術，推動了這些產品的國產化進程。1987年9月，松下電器首次在中國(北京)成立了合資公司。在此之後，又相繼成立了從家用空調、洗衣機等家用電器到通訊設備、圖像、音響、半導體等生產器材的廣泛領域的獨資合資公司(到目前為止，已成立的生產型合資獨資企業達59家)。生產的產品已經獲得了好評。松下電器之所以能夠獲得今天的發展，主要是由於把下列6個方面作為成立合資公司的指導思想。
1.要開辦受中國當地歡迎的事業2.開展符合中國方針的事業3.生產具有國際競爭力的產品4.促進技術轉讓5.獨立自主經營6.培養中國當地企業管理、技術人才
在上述經營指導方針下，今後，松下電器仍將繼續為工業的發展做出貢獻。
1994年9月2日，松下電器產業株式會社與北京華瀛盛電器開發公司***同創立了松下電器(中國)有限公司(原簡稱CMC)，總投資額達到3,000萬美元。CMC是科工貿三位壹體的綜合支援公司，科學包括人才培訓中心、服務技術中心、唐山焊接機學校、FA中心、R&D中心等。工業包括向新事業推進、向制造型企業投資、和對現有企業提供支援。貿易包括建立銷售網絡、綜合服務體制、促進出口等。在綜合事業支援活動方面，CMC向松下電器在華企業提供信息系統、知識產權、物流、公***關系、環境保護、技術法規和法務等支援活動。從1994年到2002年末，CMC的員工從100人增加到了600多人。
2002年12月17日，松下電器(中國)有限公司正式轉變為獨資公司，英文簡稱也由CMC變為MC。公司從事業支援性公司變為地域統括性公司。公司註冊資本增加到了13，692萬美元，2004年初員工人數達到了約800名。