現狀:管理水平低生命周期短
全球經濟壹體化進程日益加速.市場競爭日益
加劇。中國的企業.特別是中小型民營企業的發展.
受到了更加嚴重的挑戰。在跨國公司大舉進入.市
場競爭日趨激烈的今人.中國企業.特別是中小型民
營企業靠子}壹麽應對機遇與挑戰、趨利避去.戰勝競爭
對手.不僅生存蔔去.ifu N.在競爭中得到發展。這是
每壹個中國企業.特別是中小型民營企業的領導人
都無法回避.也回避不了的問題。
改革開放以來.在中國960力壹平方公裏的大地
上.民營企業如I}I:!後春筍般不斷湧現。民營企業的
規模山小到大.出現了像希望集團這種大型的集團
性公司.但更多的是壹些中小型企業。這此企業從
單體來說.也許不能對壹個地方的經濟產生決定性
的影響.因此.沒有引起人們的足夠重視。但從他們
的經濟總量來看.可以說撐起了中國民營經濟的大
半邊人空。我們不能想象.如果沒有中小型民營企
業.中國的整個經濟將是子}壹麽樣。
但是.中小型民營企業如日中人的紅火與量的
不斷擴張.卻不能掩蓋這樣壹個嚴峻的現實壹壹中
小民營企業的生命周期.在不斷縮短。有壹個縣.在
改革開放以來.前後出現過的營業額上千力壹的民營
企業有上百家之多.但是.時至今日.只剩蔔幾家還
在苦苦掙紮。真正是“正嘆他人命不長.誰知自己歸
來喪”的感慨。“民營企業大發展.各領風騷二五
年”這就是這些年來中小型民營企業的真實的命
還。
造成這種狀況的原因是子I壹麽樣呢?當然.不同
的企業有不同的具體原因。但有壹l從是***同的.就
是這些企業都缺乏嚴格ifu科學的管理。
為子I壹麽會出現這種沒有管理的情況呢?主要有
以蔔幾個方而的原因:壹是有的企業根木沒有意識
到管理的重要性;壹是有的雖然有了這種意識.卻還
沒有來得及建立自己的管理體系.就在競爭中倒蔔
了;二是有的建立了初步的管理體系.但積重難返.
不能把企業的管理提升到同企業的生存需求相壹致
的水平。
缺乏管理或管理水平不高.是中國企業的軟肋.
更是中國中小型民營企業的軟肋。科學管理.是中
國中小型民營企業的生存與發展之關鍵。
出路:建立獨特的企業文化
企業管理.其極致.就是建設適合自己企業特l從
的獨特的企業文化。這裏所說的企業文化.是指企
業全員在長期的奮鬥中形成的***同的價值取向.是
指積澱在企業全體員工心靈深處的潛意識。是企業
員工在不分時間、地l從.在無意識狀態蔔表現出來的
集體無意識。
壹個企業壹以建立起了自己的獨特的.適合自
己企業的企業文化.那它就會成為良好企業文化的
受益者。這種***同的價值取向.滲透在企業員工心
靈深處的集體無意識.可以使這個企業的員工.不僅
是在企業蓬勃發展的時期，與企業同心同德;就是企
業在發展中受挫，她的員工也能與企業***同奮鬥，***
渡難關。那些在商戰中生存蔔來，JI目_不斷發展的
企業，就是這種優秀企業文化的受益者。
建立良好的企業文化是壹些企業家的理想，但
它絕不是壹朝壹夕就能完成的偉大事業。它需要企
業長期不J耀的努力才能實現。
(壹)建立知人善任的良好機制
人，是壹個企業生存和發展最重要的基礎。因
此，企業的管理最重要的、首要的內容，就是對人的
管理，然後才是對事的管理。企業管理的首要日標，
就是要建立起良好的知人善任的機制。
任何壹個企業，包括中小型民營企業，它的員工
隊伍，都是山不同性格，不同道德素養，不同文化知
識水平，不同工作能力的人構成的。他們中不乏德
才兼優者。中小型民營企業的領導人或組織者，要
想把企業建成壹部運轉自如的機器，其首要的任務，
就是要正確地認識企業的員工，認清他們中誰是賢
者，誰是智者，誰是能者，誰是工者。知人不明，是企
業領導者的大忌。有的企業的領導，根木就不願花
精力去了解企業的員工。他們更不用發展的眼光去
認識自己的部蔔。因此，他們根木不清楚他的員工
是壹種}I壹麽樣的性格，具備壹種}I壹麽樣的素養和能
力，能做子}壹麽樣的事。
造成這種現狀的原因是多方而的，其中有先人
的因素，也有後人的因素。所謂先人的因素就是，中
小型民營企業，在創業的初期，相當多數都是山家族
中的成員組合Ifu成的。企業的管理者對這些人都有
壹定的了解，因此，在這些企業創業的初期，了解人
的工作就表現得不是那麽迫切。久Ifu久之，就把知
人當作多余。
Ifu後人的原因，就是作為中小型民營企業的創
辦人，特別是那些在市場競爭中敗蔔去了的那些企
業的創辦者，有相當多數都沒有受過系統的企業管
理的教育，沒有多少企業管理的經驗，更不是企業管
理的專家。Ifu N_在大多數中小型民營企業，都沒有
設置專門負責人才資源的部門，系統地做人才的工
作。沒有壹套科學的知人識才的方法，沒有建立起
自己的人才資源系統，在人的問題上，存在相當大的
隨意性。因此，他們不可能組織起壹支既有自己的
特殊才能，又能知識互補的，能在市場競爭中攻無不
克，戰無不勝的團隊。沒有這樣壹支隊伍，企業的失
敗，也就不是壹種意外了。
知人識才是重要的，也有相當的難度。但更難
的是根據對團隊中人的正確認識，確定他們在企業
中的位置，安排適合的工作。這就是任事。
遺憾的是，壹些企業，特別是中小型民營企業，
山」幾這樣那樣的原因，在任事方而都存在問題。那
就是不能正確地用人。在企業用人的問題上，他們
不是按照這個人的長處，給他安排合適的工作。Ifn
是受其他不相幹因素的影響，決定這個人做子}壹麽事，
或是這件事山誰去做。這樣做的結果，嚴重地傷去
了職工的積極性，在職工中產生的是壹種離心力。
壹些有能力的人在企業中得不到重用，不能充分發
揮他們的才能。不是消極怠工，就是公然反抗。有
的走上極端，炒企業的魷魚，離企業Ifn去。企業的職
工隊伍沒有向心力，沒有工作的積極性和主動性，這
樣就無法使企業強大，更不可能在市場競爭中戰勝
自己的對手。
筆者認為，這種情況不是少數。
壹個企業，特別是中小型民營企業，因為人數相
對較少，每個人對企業的影響都很大。如果有壹個
人用得不當，對企業產生的.}}}1作用，比在壹個大公司
用錯壹個人產生的.釗作用大得多。所以，作為中小
型民營企業，如果要抓管理，就應當在抓好知人識才
的同時，抓好任事用人的工作。
(壹)建立壹個適合企業的組織架構
科技的進步加速了全球經濟壹體化的進程。Ifu
在全球經濟壹體化進程日益加速的今人，獨行者不
管有多大的木領，都沒有可能同跨國公司對抗。在
經濟領域，己沒有獨行者的人地，他們己經失去了成
功的可能。壹個人，只有將自己的力量融進壹個高
效運轉的集體，才能為自己，也為自己的企業創造壹
片生存和發展的空間。
現實是人們最好的老師。嚴酷的現實，使具有
這種認識的人越來越多。但是，具有這種認識的人，
卻不是每壹個人都能真正實現把自己融入自己所處
的集體理念，用自己的智慧和能力為自己，也為自己
所處的企業創造壹片藍人。因為在他所處的企業中
不是每壹個人都具有這種認識。特別是當他們所處
企業中的壹些高中層領導不具有這種認識的時候，
他們就沒有把智慧和能力充分發揮出來的環境。Ifu
壹個人如果沒有實現這壹理念的環境，就算他有再
大的木事，也不能把自己的智慧和才能充分發揮出
來。因此，企業管理者的壹個重要的工作內容，就是
要營造壹個讓企業的每壹個人都能充分發揮他們智
慧和才能的環境。讓每壹個人都能在這個企業中身
心舒暢，能把自己的智慧和才能都用在企業的生存
和發展上。
但是，我們知道，壹堆汽車配件，不管它們單個
的品質有多麽好，如果我們沒有將它們按照壹定的
方式組織起來，它們就只是壹堆配件Ifu己。它們就
不能實現它們的價值，成為在高速公路上飛馳的汽
車的壹部分。只有當我們按照壹定的方式，把這些
配件裝配起來，再給壹定的能源，他們才能實現他們
的價值，成為壹部公路上飛馳的汽車的壹部分。
我們不能想象沒有架構的汽車，因為如果沒有
壹定的架構，成千上力壹的汽車零配件就無法組合在
壹起。但是，如果我們沒有壹個好的架構，把成千上
力壹的汽車零配件胡亂地拼湊在壹起，那我們生產出
來的就絕不會是壹部汽車，至少不會是壹部性能良
好的汽車。
同樣，也不能想象沒有壹定架構的企業組織。
如果沒有壹定的組織架構，我們把在企業工作的人
胡亂地放置在不同的工作崗位上，那在我們企業工
作的人就是壹盤散沙，絕不是壹部運轉良好的機器。
為了讓在這個企業中工作的每壹個人，都能在
這個團隊中充分地發揮他們的才能，我們就要在企
業中建立起壹定的組織架構。把在企業工作的人按
IIA壹定的方式組織起來。按照個人的素質、能力和
工作的需要，把具有不同素質、能力的人，放在這個
架構的不同的位置，放在工作需要的地方，放在能夠
讓他們發揮自己的才能的地方。這樣，在這個企業
工作的人，才能真正成為這個團隊中的壹員。企業
這部機器，才能良好地運轉。
為了在市場經濟的大潮中抓住機遇，迎接挑戰，
戰勝競爭對手，更好地生存和發展，中小型民營企
業，應根據自己企業的特l從，建立起適合這個企業特
點的良好的組織架構。我們所說的良好的組織架
構，它不是壹種固定的模式。它只是壹定的原則。
這些原則就是，任何部門的存在都必須是企業的經
營所必須的，必須是根據企業經營內容的性質設計
的。L匕如壹個服務企業的機構，同壹個生產企業的
機構，就絕不能是同壹種模式。如果是同壹種模式，
我們可以斷言，其中必然會有壹種企業的組織架構
是不適應它的企業經營的需要的。那麽，采用不適
合自己企業經營內容的架構模式的企業，必然會感
到它的企業的組織架構是不適應它的企業經營需要
的。如果這種企業的管理者感覺不到這壹I I，不去
改變這種情況，從l(lJ使企業的組織架構適應企業經
營內容的需要，那他的企業就必然成為競爭中的弱
者，最後成為市場競爭中的弱者。
步{目_中型企業同小型企業壹也不能是同壹種模
式，否則不是小型企業增加太多的不必要的經營成
木，消耗企業的經營利潤，就是這個組織架構無法承
擔中型企業的經營管理，使企業的生產經營嚴重失
控。不管是壹種子}壹麽樣的情況，都會給企業造成傷
去，削弱企業在市場經濟大潮中的競爭力。如果這
種情況發展蔔去，企業的前途就只有壹個，退出歷史
舞臺。
因此，只有適合企業經營內容和規模的架構，才
是壹種良好的架構。只有這樣的組織架構，再配合
其他的要素，才是人們發揮自己智慧和能力的人地。
也只有在這樣的人地裏，人們才能充分發揮自己的
智慧和才能。因為，如果這個部門是可有可無的，那
麽，這個部門的工作也必然是可有可無的。在這種
情況蔔，我們不知道憑子}壹麽要求在這個部門工作的
同誌、用飽滿的熱情去做好他們的工作。我也不知
道我們用子i壹麽樣的標準去評判他們工作的好壞。同
樣，如果企業的生產經營所需要的部門，在企業中卻
沒有設置，那企業就有壹部分工作沒有人去管理。
或不可能得到精心的管理。為了解決這個問題。企
業的工作秩序會被它搞得混亂不堪。人們的工作會
被它搞得盲然無序，步{目_它會付出不知多少毫無意
義的勞動，卻不會使問題得到根木的解決。人們疲
憊不堪，工作卻毫無成效。在這種情況蔔。它所產
生的嚴重後果，我們也是可以想象到的。
(二)制定科學的規章制度
汽車的零件，不能自動地將自己固定在自己應
當所在的位置。它需用螺紋或其他的設施，把這些
零件緊密地結合在壹起，它們才能發揮應有的作用。
否則，它就會脫離汽車這個集體，不僅不能為汽車的
飛馳發揮作用，還可能使整部汽車癱瘓蔔來。對」幾
中小型民營企業來說，壹也應當用壹定的方式把在企
業中工作的人員約束在企業給他確定的位置上。這
個方式，就是企業應當建立適合這個企業的規章制
度。
沒有規知不成方圓。要對壹個群體，壹個企業
組織進行有效的控制，就必須有制度。用制度管理
人、管理企業，就是把個人融合在集體中的有效的方
式，這個道理恐怕沒有人不知道。是否實行又是另
壹回事。特別是中小型民營企業的經營者在對企業
進行管理的實踐中，更是如此。中小型民營企業在
這壹I I上認識不足，是壹種歷史的後遺癥。
我們知道，相當壹部分中小型民營企業，在它的
初創期，其主要成員，不是這個家族的成員，就是好
友。這種人員構成，山」幾有在長期的生活中形成的
信用平臺，使這個企業的成員具有壹種人然的凝聚
力。憑這種山親情形成的凝聚力，使參與企業工作
的人對企業都具有壹種與生俱來的忠誠，他們都把
自己作為企業主人，把企業的興衰榮辱都同他們的
命運聯系在壹起。憑借這種山親情產生的凝聚力，
使很多企業在沒有科學的規章制度和嚴格的管理的
情況蔔，戰勝了企業最黑暗的時期，有的還獲得了壹
定的發展。山」幾這種現象的存在，使有的中小型民
營企業的管理者產生了壹種錯覺，認為沒有科學的
管理也可以使企業生存和發展，山此忽略了制度對
」幾壹個企業的重要性，從l(lJ沒有制定嚴密的制度來
對企業進行管理。或即使制定了壹定的制度，也沒
有按照既定的制度去管理這個企業。因此，在中小
型民營企業中，最普遍的管理方法是人治。nu人治
最顯著的特l從就是想到那裏做到那裏，想怎麽做就
怎麽做。在這種情況蔔，有的企業山」幾企業的管理
者個人品質上的原因，或山」幾個人能力上的原因，使
企業在競爭中敗蔔陣來。中小型民營企業為子}壹麽普
遍不能用制度來管理企業呢?原因是多方而的，但
其中有個原因，就是親情。有的企業的領導人是這
樣說的:我步{不是不知道制度在企業管理中的重要
性，我也想按制度來管理這個企業。但是，他們不是
我的兄弟姐妹，就是我的朋友，我怎麽好用壹些沒有
感情色彩的條條款款去管理他們呢。
真是成壹也親情，敗壹也親情。這是中小型民營企
業普遍存在的兩難命題。
當企業發展到壹定的程度，不及時制定規章制
度，步{用這種制度來管理企業，企業無序經營，壹片
混亂，就無法應付市場經濟中的大風大浪。為了企
業的生存，我們必須制定出科學的，嚴格的管理制
度，使企業的經營規範有序，逐步培養起企業的核心
競爭力，能夠在全球經濟壹體化日益加速，跨國公司
大規模進入的情況蔔，善用自己的比較優勢，抓著機
遇，獲得生存和發展。但在長期的生活和工作中養
成的習慣也不是想改就改的。堅決用規章制度進行
管理，內部的地震，就有可能將企業推向深淵。在市
場競爭非常劇烈的形勢蔔，不用規章制度制度進行
管理，企業就絕對不可能發展，甚至連生存都會成為
問題。但是，我們在歷史的經驗中發現，改還有壹線
希望，不改，就連希望都沒有了。
(四)註重步{加強企業的情感管理
制度，是企業進行科學管理的基礎軟件之壹。
但是用規章制度進行管理，只是中小型民營企業管
理中的壹個方而，nu不是管理的全部。就像壹部汽
車，我們用某種方式把這些零件裝在壹起了，卻步{不
能說這部汽車就可以在高速公路上飛馳了。它要在
高速公路上飛馳，還需要壹些其他的東西。L匕如機
汕、減震彈簧壹類的東西。
nu情感管理在企業管理中的作用，就如同機汕
在汽車使用過程中的作用壹樣。是企業工作和員工
關系中的潤滑劑和減震彈簧。
我們都知道，情感-壹是壹種不受某種利益的
驅動的，來自人們心靈深處的心理因素。它驅動人
們自覺地為壹個集體，為某壹個人作某壹種事，或不
去作某壹種事。這種不受某種利益驅動的心理因
素，如果運用得好，可以起到與規章制度相得益彭的
巨大的積極作用。
用情感來管理企業，對中小型民營企業來說，不
是壹種陌生的東西。絕大多數的中小型民營企業，
都曾經歷過情感管理的階段。靠親情，它們取得了
最初的成功，步{走上了發展之路。雖然企業在用規
章制度對企業進行科學管理以後，情感在企業管理
中的作用有了壹定程度的弱化，但步{不是說，情感在
企業管理中就完全不起作用。在用鐵的紀律來約束
員工的同時，又能從情感上給員工壹些溫馨和友誼，
使在這個團隊中工作的人，不僅受到嚴格管理制度
的制約被動地工作，還受到親情這種情感的束縛，在
情感的驅使蔔，自覺地工作，企業這汽車壹定能更好
的運轉。因此許多聰明的中小型民營企業的領導
人，在企業制定了比較嚴密的制度之後，也充分利用
情感對人們行為的重要作用，作為企業管理的法寶，
在管理中融入了情感的因素。使企業管理不僅制度
化，nu目_更加人性化。如在員工生日的時候，給員工
送上壹份小小的生日禮物，在員工結婚，搬家的時候
表表公司的心意，更重要的是，在工作之余，多與員
工進行壹些不經意的交流，關心員工生活與工作，分
亨員工的歡樂與痛苦，自己的歡樂也讓員工分亨。
讓員工對企業的感覺不僅是壹個工作的場所,nu目_
是壹溫馨的大家庭。在這種氣氛中，員工就不僅在
制度的約束蔔，同時也在壹種為企業、為管理者分隴
的情感支配蔔工作。工作中的壹些些小的矛盾會不
解nu決。
總之，中小民營企業要想在全球經濟壹體化的
形勢蔔，在市場經濟的劇烈的競爭中求得生存和發
展，就必須重視管理、加強管理、提高管理水平，強化
企業的核心競爭力和比較優勢。
民企要發展，就必須科學管理，對壹個民企的科學管理有三大類，首先是思想行為、理念上的科學化，知道怎麽做；其次是管理手段的科學化，就是管理信息化，學會運用IT技術提高管理效率；再次是解決企業領導的素質，使其思想、思維、思路科學化。
科學化是壹個體系，要建立壹個管理平臺，要有壹套普遍的章法。
首先，科學化管理的十大問題：
3.1資產問題
要使資產結構合理化，老板第壹任務是利潤的最大化。如果老板對資產問題搞不清，就無法追求利潤，這是第壹課，否則妳糊弄他，他糊弄妳。
國營企業資產結構不合理，是因為國營企業領導必須首先是政治家、社會活動家，然後才是企業家，他們常常從經營企業變成熱衷於經營領導，討好領導成了首要目標。經營領導，使上級滿意，這是官本位，封建制的建立遺產，五千年如此，現在仍起作用。
資產不合理的另壹個原因是所有權虛擬。如我們的全民所有制，其實全民不了，是“無民所有制”。因此，出現“剪子論”，廠長說我不是所有者，我是所有者代表，明天我被換掉，就壹無所有，因此，搞短期行為。第二把剪刀是我是分配者，不轍掉就有權分配。我是既可以拿，又可以分，這兩把剪刀把企業剪成了禿子。
資產問題資本主義也是很長時間才解決，分三階段：第壹階段是作坊變企業。經營者、所有者、生產者、操作者合壹，就是作坊。
第二階段是所有權者和經營者分離，這就變成了企業。
第三階段是股份社會化，老板是股民，上市以後就透明化、社會化，企業社會化經營者要向社會匯報，要向股民匯報負責。
這種“老板結構”優點：
1、國家實力變為企業實力綜合。美國就有很多老板有礦山，工廠的股權；2、解決了無產階級的絕對貧困化，美國沒有貧困的無產階級，他們有股票，股份解決了勞資矛盾，這壹不可調和的矛盾：這樣老板利益能得到保障，企業經營也有規律了。
我國民營企業怎麽辦？也要分三步走：
第壹步：拉大激勵層次；
第二步：搞年薪制。否則管理者會有意無意的在其它地方撈錢，形成“多撈多得；第三步：與產權相聯系。壹般高科技軟件企業可以人人持股，傳統企業適合高層持股，因為20％的人創造80％的財富，只要20％的人與產權有聯系，不要都持股，壹大群老板就沒有激勵作用。
要明確管理創新的核心，是制度創新，制度創新的核心是產權制度創新，這個核心又是“人才資本化”，我們講人才五十多年是空的，現在強調人力資源資本化，才是真正意義重視人才，人才資本化有三個方面：壹是金色的握手。員工持股、管理人員持股，勞資矛盾變為勞資握手。
二是金色手銬。中國人有“寧作雞頭，不做鳳尾”的毛病，企業壹做大就分裂，如何留住經營骨幹、銷售骨幹、技術骨幹呢？就是戴上金手銬，給把鑰匙，五年後才打開，這個金手銬就是經理人股權計劃。
三是金色降落桑中國有59歲現象，確保退休後安度晚年，生活有保障，解決這種問題的方法就是給他們股票期權，當初是壹萬元，到老了就是幾十、幾百萬，是壹種資產，就可以安度晚年了。
3.2戰略與戰術
中國企業最大弱勢是沒有整體戰略，民企更是如此，現在民企最大缺點是什麽？第壹是缺乏核心競爭力，這關系到技術路線，用什麽證明妳的產品具有不可代替性，例如奔馳是德國的豪華轎車，典雅、富貴，寶馬定位在“運動上”，他是賣給坐奔馳車的兒子們，他們有錢，花錢不在乎，只好動動就坐寶馬。
再就是價格路線，中國是低價位路線，有時價格不是越低越好。
然後是質量路線，質量是要最好的，但不是越好越好，要與妳的效用匹配就是最好，最好不壹定成功，宣傳到位就成功了。把握這三個路線就找到了核心競爭力。
再壹個難題是戰略問題，沒有戰略是打不了仗的，企業競爭的勝利總是戰略競爭的勝利，要創造設計壹流的戰略思想，戰略思想要有壹個體系，這個體系是：壹個中心：以用戶的價值最大化和顧客滿意度為中心。
二個基本點：戰略位置優勝壹點，運作管理突出壹點。
三思而後行：“三思”意識是思想、思維、思路的優化，強調思。不思則不得，古人雲：“上智者悔前，中智者悔後，下智者無悔，悔者思也。思而後就要有”三事“意識是抓大事，做實事，不出事，上下同謀做好三事，企業興旺。”
四大標準：體制標準、戰略標準、管理標準和文化標準。
戰略標準：註意產業集中化、市場可控化、形象價值化、行為導向化，制度規範化。
最後，戰略壹定要與計劃聯系，否則是空的，要與營銷戰略、文化戰略、經營戰略、人力資源戰略聯系，要是壹個可操作的戰略。這就要“三定”，即定位、定邊、定腦，最後使之變成職責、制度、機制，用才能落實。
系統科學管理指出：系統理論的支柱是等級秩序，任何系統是結構與功能的等級秩序。任何系統結構決定功能，結構是部分間的秩序，功能是過程的秩序，結構功能是統壹的，結構是緩慢的過程，功能是迅速而簡短的過程。結構設計好，才能體現好的功能，所以組織結構很重要。
結構主義者思想認為：事物的真正本質是在於事物本身，而在於我們各個事物之間的結構，然後又在他們之間感覺到的那種關系。因此，結構和職位關系、人員關系很重要。
對於民企組織問題要回答：第壹，誰是老板？第二，何處去？第三，誰來執行？對集團公司而言，組織有兩類：壹類職能部門；二類是下屬公司。壹類職能部門起控制作用，至少是六大控制功能，他們只管控制不具體幹活，有企劃功能、企管功能、財務功能、審計功能、公***關系功能及人力資源功能。第二類是下屬公司大概四方面工作：研究、供應、產、銷，當然特殊公司有特殊職能。
現代企業組織構架將同國際接軌，首席執行官叫CEO，就是總經理、董事長，做三件事：壹是決定企業方向；二是用人；三是運作資金。CEO是關鍵的位置，由董事會任命。構建組織有四個原則：第壹：“閉者居上”，最高老板要瀟灑，這種老板只占4—5％，如有哈爾濱東方集團的張宏偉，香港的容智健，深圳萬科老板王石等。要管大事，不是忙得不可開交；第二：“能者居中”，就是CEO等要造好；第三：“工者居下”，各種總監，要有專業訓練；第四：“智者居側”，要有顧問制，借助他力。
形成壹個有機體系，同時形成壹種良性循環的機制，是現在民營企業的必然選擇和趨勢，也是民營企業三次創業成功的保障。