娃哈哈的發展戰略 壹、 娃哈哈的原始積累模式 相對時下眾多成功的制造企業而言,娃哈哈算是出道晚的,1987年才開始創業。娃哈哈盡管過去戴著“校辦小廠”、“國有企業”的“紅帽子”,實際上是壹家體制外企業,是市場經濟的產物。娃哈哈的創業從賣棒冰開始,在娃哈哈的展覽室,我們看到壹幅宗慶後蹬著三輪車送貨的老照片,從中可以看出創業的艱辛;接下來是替別人加工口服液,按現在時髦的說法,也算是做了OEM;然後,自創娃哈哈品牌,推出兒童口服液並壹炮打響,完成了娃哈哈的原始積累。筆者壹直覺得,像娃哈哈這樣起步的企業,其市場根基比較穩固、作風踏實穩健、企業文化有個性、企業員工勤勉,領導者權威自然形成。 筆者總結了四種企業創業模式:壹是傳統國有企業創業模式;二是壹定經濟基礎之上的創業模式,如廣東壹些企業;三是圈錢、燒錢“創業”模式;四是中國的“窮棒子”模式或日本的“阿信模式”。娃哈哈即屬第四類。這類企業壹旦生存下來,其生命力是最旺盛的,因為它不會忘記做企業的根本,有良好的市場感覺、強烈的成長欲望而又知道如何維持經營安全。 二、 娃哈哈的品牌戰略 莎士比亞說過,玫瑰不管取什麽名字都是香的。實際上並不盡然。有人提出創名牌從起名開始,這壹說法有其道理。娃哈哈集團的品牌中,“娃哈哈”、“非常”都很有創意,在品牌名稱上,似乎就已勝出。“娃哈哈”名稱啟迪於那首知名歌曲:“我們的祖國像花園,花園裏花兒真鮮艷……,娃哈哈,娃哈哈,每個人臉上笑開顏”,當時還引起壹場知識產權風波。“娃哈哈”這壹名稱容易傳播,大眾化,極具親和力。大眾、親和、健康、歡樂是其內涵。當然。也有不少人從品牌視覺(名稱、吉祥物)聯想角度出發,認為娃哈哈是壹個兒童專屬品牌,不宜向成人產品延伸。對此,娃哈哈集團認為,娃哈哈並非僅限於兒童概念,是壹個兒童、成人通用性品牌。在產品開發和市場推廣實踐中,娃哈哈似乎也在努力淡化其兒童概念,以便為品牌創造壹個更大的發展空間。到目前為止,娃哈哈的品牌延伸是很成功的,因為其延伸並未脫離品牌核心概念。當然,其中也有壹些不和諧的小插曲,記得有人也提出過這方面的疑問,那就是早些時候感冒藥、白酒、冰糖燕窩的推出,不過,這些產品有的不再生產了,有的並沒有大力推廣。 “非常”是娃哈哈集團的另壹個品牌。“非常”(Future,未來)這個名稱響亮、大氣、時尚、優越、歡樂、泛義。推出可樂時,也有人主張延伸“娃哈哈”,但是最終選擇了另創品牌之路。“非常”品牌的推出,彌補了“娃哈哈”概念上的不足,比如說其“時尚”、“優越感”要素,也拓寬了集團品牌的定義域,更為重要的是,要挑戰可口可樂,用“娃哈哈”品牌不足以顯示其氣勢和差異,就中文名稱而言,“非常”顯然不遜於“可口”和“百事”。 可以設想,未來娃哈哈集團將會形成類似寶潔的產品/品牌格局:壹個產品(產品經理轄下)兩個品牌,如“娃哈哈”茶飲料與“非常”茶飲料並行,奪取更大的貨架空間,並顯示不同的產品定位,針對不同的目標消費群(“非常”定位高於“娃哈哈”);壹個品牌(品牌經理轄下)多種產品;兩個品牌在集團戰略框架下有機整合,有分有合,分合自如。 三、 娃哈哈的相關多角化戰略 娃哈哈集團從兒童營養液起步,目前形成五大戰略業務單元(SBU):奶制品(乳酸奶、純牛奶)、水(純凈水)、茶、可樂(非常可樂、非常檸檬、非常甜橙)、八寶粥。在國內的市場占有率,目前除了碳酸飲料屈居兩樂,茶在追趕統壹、康師傅外,水、八寶粥、乳酸奶均保持業內第壹的地位,可以說是做壹個成功壹個。娃哈哈產品線豐滿是其壹大競爭優勢,業內競爭對手單薄的產品線難以與其多系列產品相抗衡。娃哈哈的戰略是在飲料行業內相關多角化發展,由於“多角化”,娃哈哈可以把握商機,滾動開發增長點,將企業做大。由於“相關”,可以資源***享,降低成本,學習和積累專業經驗,提高決策和運作水平。娃哈哈各類相關產品可以***享網絡平臺,使網絡成為真正的“航空港”;娃哈哈的生產工藝、生產線、研發成果、人力資源方面也有壹定的***享性,如可實現季節交替生產,保證生產的平準性。由於“相關”,娃哈哈的供應鏈優勢得到了發揮,而未來企業間的競爭,將主要表現在供應鏈之間的競爭。產品系列的相關性使得娃哈哈更容易形成核心競爭力,進而有助於集團做強。 娃哈哈集團的多角化戰略可以有多種選擇:壹是沿襲兒童概念,開發兒童飲料之外的兒童服裝、玩具等產品,但屬於不相關多角化,企業將進入多個陌生領域,可能難以做強;二是集中在飲料這壹專業領域內多點開發,這是娃哈哈目前的選擇;三是娃哈哈規劃的飲料、保健品、醫藥三大產業領域架構。在與宗慶後的交談中,他表示,目前飲料市場都做不過來,無暇顧及其它兩大產業。 四、 娃哈哈的資本經營 娃哈哈在產品經營、品牌經營方面很成功,而在資本經營方面更是得心應手。與時下壹些投機性、短期性的資本經營不同的是,娃哈哈的資本經營是以產品經營和品牌經營為其堅實基礎的,三者是互動的。產品經營的成功,壯大了品牌之樹,品牌的壯大,增大了資本籌碼,使得其在資本市場的談判地位得以提高。反過來,資本運營的成功又促進產品經營和品牌經營,實現企業的低成本快速擴張。娃哈哈只是在創辦時借款14萬元,之後沒有在銀行貸壹分錢,宗慶後選擇了成本更低的資本擴張之路。首先,娃哈哈利用品牌效應和兒童營養液產品的成功,首創“小魚吃大魚”:1991年籌資8000萬元,以區區140名員工、幾百平方米生產場地的小公司兼並了職工人數2200人、虧損積壓產品達6000萬元、廠房面積6萬平方米的國營老企業杭州罐頭食品廠,從而使娃哈哈駛入了高速發展的快車道,也奠定了娃哈哈的發展基礎。 娃哈哈的大手筆還有1996年與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團公司合資興辦5個企業,壹次引進外資4300萬美元。隨後,又采取中外合資、中中合資、興辦股份企業等辦法,先後引進資金15.5億元人民幣,其中達能公司累計已註入資金7000多萬美元。現在的娃哈哈已經擁有40多家公司,是壹家具有國際化色彩的國有控股的混合經濟集團企業。 娃哈哈與達能的合資堪稱我國企業合資的成功典範。第壹,娃哈哈堅持合資不合品牌,堅持使用娃哈哈品牌。“娃哈哈”、“非常”品牌為集團公司所有,下屬分公司、子公司包括合資公司只能有償使用集團品牌。上市產品使用集團品牌,避免合資後品牌被“冰凍”(當然,法國達能是不會“冰凍”娃哈哈品牌而使用自己的跨國品牌的)。第二,堅持部分合資而不全盤合資。初期合資,總資產12億的娃哈哈拿出了3個億及品牌,而達能與香港百富勤則出資4500萬美元,合資成立了5家公司,娃哈哈占49%股份,為第壹大股東。後來,百富勤退出,達能收購其股份,成為合資公司的控股股東。此後,雙方又進行了壹些合作,達能的總股份雖在合資公司控股,但只占娃哈哈集團的40%左右。當然,我們也應看到,娃哈哈集團的核心業務、骨幹企業多為達能所控制。第三,堅持娃哈哈全權經營,董事長位置不變。合資初期,達能想“資本說話”,但事後證明,宗慶後的感覺比他們的理性更準確。娃哈哈上市非常可樂,達能並不支持,但結果是,自1998年5月投產以來,市場高歌猛進,2001年非常系列碳酸飲料產銷量達到59.5萬噸,約占全國碳酸飲料12%的市場份額,直逼百事可樂,打破了兩樂“統壹”中國市場的格局,鼓舞了民族企業品牌參與國際競爭的勇氣和信心。在高回報率面前,低調、務實的達能也就放心讓中方全權經營。全權經營模式避免了不少合資企業因人事震蕩導致市場震蕩的現象,在娃哈哈集團內部,員工甚至連壹點合資的感覺都沒有。第四,娃哈哈合資時機把握得好,自身談判地位較高。娃哈哈為業內第壹家與法國達能合資的企業,比樂百氏早四年,合資時其市場勢頭強勁,達能則急於在中國尋求戰略夥伴,以便與可口可樂角逐中國市場,因而,娃哈哈具有較高的談判地位。這也決定了樂百氏被收購與娃哈哈合資差異巨大,何伯權與宗慶後命運迥異。何伯權在自陳遺憾時,就曾談到了痛失合資先機而導致差距拉大的問題,也痛惜當初未上可樂項目。娃哈哈觀點 “聯銷體”是娃哈哈在交易組織上的壹種創新。通過這種創新,完全改變了市場竟爭的態勢,實現了從“單打壹”到“多打壹”的轉變。
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