娃哈哈戰略選擇

娃哈哈的發展戰略壹、娃哈哈的原始積累模式相對時下眾多成功的制造企業而言，娃哈哈算是出道晚的，1987年才開始創業。娃哈哈盡管過去戴著“校辦小廠”、“國有企業”的“紅帽子”，實際上是壹家體制外企業，是市場經濟的產物。娃哈哈的創業從賣棒冰開始，在娃哈哈的展覽室，我們看到壹幅宗慶後蹬著三輪車送貨的老照片，從中可以看出創業的艱辛；接下來是替別人加工口服液，按現在時髦的說法，也算是做了OEM；然後，自創娃哈哈品牌，推出兒童口服液並壹炮打響，完成了娃哈哈的原始積累。筆者壹直覺得，像娃哈哈這樣起步的企業，其市場根基比較穩固、作風踏實穩健、企業文化有個性、企業員工勤勉，領導者權威自然形成。筆者總結了四種企業創業模式：壹是傳統國有企業創業模式；二是壹定經濟基礎之上的創業模式，如廣東壹些企業；三是圈錢、燒錢“創業”模式；四是中國的“窮棒子”模式或日本的“阿信模式”。娃哈哈即屬第四類。這類企業壹旦生存下來，其生命力是最旺盛的，因為它不會忘記做企業的根本，有良好的市場感覺、強烈的成長欲望而又知道如何維持經營安全。二、娃哈哈的品牌戰略莎士比亞說過，玫瑰不管取什麽名字都是香的。實際上並不盡然。有人提出創名牌從起名開始，這壹說法有其道理。娃哈哈集團的品牌中，“娃哈哈”、“非常”都很有創意，在品牌名稱上，似乎就已勝出。“娃哈哈”名稱啟迪於那首知名歌曲：“我們的祖國像花園，花園裏花兒真鮮艷……，娃哈哈，娃哈哈，每個人臉上笑開顏”，當時還引起壹場知識產權風波。“娃哈哈”這壹名稱容易傳播，大眾化，極具親和力。大眾、親和、健康、歡樂是其內涵。當然。也有不少人從品牌視覺（名稱、吉祥物）聯想角度出發，認為娃哈哈是壹個兒童專屬品牌，不宜向成人產品延伸。對此，娃哈哈集團認為，娃哈哈並非僅限於兒童概念，是壹個兒童、成人通用性品牌。在產品開發和市場推廣實踐中，娃哈哈似乎也在努力淡化其兒童概念，以便為品牌創造壹個更大的發展空間。到目前為止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因為其延伸並未脫離品牌核心概念。當然，其中也有壹些不和諧的小插曲，記得有人也提出過這方面的疑問，那就是早些時候感冒藥、白酒、冰糖燕窩的推出，不過，這些產品有的不再生產了，有的並沒有大力推廣。 “非常”是娃哈哈集團的另壹個品牌。“非常”（Future，未來）這個名稱響亮、大氣、時尚、優越、歡樂、泛義。推出可樂時，也有人主張延伸“娃哈哈”，但是最終選擇了另創品牌之路。“非常”品牌的推出，彌補了“娃哈哈”概念上的不足，比如說其“時尚”、“優越感”要素，也拓寬了集團品牌的定義域，更為重要的是，要挑戰可口可樂，用“娃哈哈”品牌不足以顯示其氣勢和差異，就中文名稱而言，“非常”顯然不遜於“可口”和“百事”。可以設想，未來娃哈哈集團將會形成類似寶潔的產品/品牌格局：壹個產品（產品經理轄下）兩個品牌，如“娃哈哈”茶飲料與“非常”茶飲料並行，奪取更大的貨架空間，並顯示不同的產品定位，針對不同的目標消費群（“非常”定位高於“娃哈哈”）；壹個品牌（品牌經理轄下）多種產品；兩個品牌在集團戰略框架下有機整合，有分有合，分合自如。三、娃哈哈的相關多角化戰略娃哈哈集團從兒童營養液起步，目前形成五大戰略業務單元（SBU）：奶制品（乳酸奶、純牛奶）、水（純凈水）、茶、可樂（非常可樂、非常檸檬、非常甜橙）、八寶粥。在國內的市場占有率，目前除了碳酸飲料屈居兩樂，茶在追趕統壹、康師傅外，水、八寶粥、乳酸奶均保持業內第壹的地位，可以說是做壹個成功壹個。娃哈哈產品線豐滿是其壹大競爭優勢，業內競爭對手單薄的產品線難以與其多系列產品相抗衡。娃哈哈的戰略是在飲料行業內相關多角化發展，由於“多角化”，娃哈哈可以把握商機，滾動開發增長點，將企業做大。由於“相關”，可以資源***享，降低成本，學習和積累專業經驗，提高決策和運作水平。娃哈哈各類相關產品可以***享網絡平臺，使網絡成為真正的“航空港”；娃哈哈的生產工藝、生產線、研發成果、人力資源方面也有壹定的***享性，如可實現季節交替生產，保證生產的平準性。由於“相關”，娃哈哈的供應鏈優勢得到了發揮，而未來企業間的競爭，將主要表現在供應鏈之間的競爭。產品系列的相關性使得娃哈哈更容易形成核心競爭力，進而有助於集團做強。娃哈哈集團的多角化戰略可以有多種選擇：壹是沿襲兒童概念，開發兒童飲料之外的兒童服裝、玩具等產品，但屬於不相關多角化，企業將進入多個陌生領域，可能難以做強；二是集中在飲料這壹專業領域內多點開發，這是娃哈哈目前的選擇；三是娃哈哈規劃的飲料、保健品、醫藥三大產業領域架構。在與宗慶後的交談中，他表示，目前飲料市場都做不過來，無暇顧及其它兩大產業。四、娃哈哈的資本經營娃哈哈在產品經營、品牌經營方面很成功，而在資本經營方面更是得心應手。與時下壹些投機性、短期性的資本經營不同的是，娃哈哈的資本經營是以產品經營和品牌經營為其堅實基礎的，三者是互動的。產品經營的成功，壯大了品牌之樹，品牌的壯大，增大了資本籌碼，使得其在資本市場的談判地位得以提高。反過來，資本運營的成功又促進產品經營和品牌經營，實現企業的低成本快速擴張。娃哈哈只是在創辦時借款14萬元，之後沒有在銀行貸壹分錢，宗慶後選擇了成本更低的資本擴張之路。首先，娃哈哈利用品牌效應和兒童營養液產品的成功，首創“小魚吃大魚”：1991年籌資8000萬元，以區區140名員工、幾百平方米生產場地的小公司兼並了職工人數2200人、虧損積壓產品達6000萬元、廠房面積6萬平方米的國營老企業杭州罐頭食品廠，從而使娃哈哈駛入了高速發展的快車道，也奠定了娃哈哈的發展基礎。娃哈哈的大手筆還有1996年與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團公司合資興辦5個企業，壹次引進外資4300萬美元。隨後，又采取中外合資、中中合資、興辦股份企業等辦法，先後引進資金15.5億元人民幣，其中達能公司累計已註入資金7000多萬美元。現在的娃哈哈已經擁有40多家公司，是壹家具有國際化色彩的國有控股的混合經濟集團企業。娃哈哈與達能的合資堪稱我國企業合資的成功典範。第壹，娃哈哈堅持合資不合品牌，堅持使用娃哈哈品牌。“娃哈哈”、“非常”品牌為集團公司所有，下屬分公司、子公司包括合資公司只能有償使用集團品牌。上市產品使用集團品牌，避免合資後品牌被“冰凍”（當然，法國達能是不會“冰凍”娃哈哈品牌而使用自己的跨國品牌的）。第二，堅持部分合資而不全盤合資。初期合資，總資產12億的娃哈哈拿出了3個億及品牌，而達能與香港百富勤則出資4500萬美元，合資成立了5家公司，娃哈哈占49%股份，為第壹大股東。後來，百富勤退出，達能收購其股份，成為合資公司的控股股東。此後，雙方又進行了壹些合作，達能的總股份雖在合資公司控股，但只占娃哈哈集團的40%左右。當然，我們也應看到，娃哈哈集團的核心業務、骨幹企業多為達能所控制。第三，堅持娃哈哈全權經營，董事長位置不變。合資初期，達能想“資本說話”，但事後證明，宗慶後的感覺比他們的理性更準確。娃哈哈上市非常可樂，達能並不支持，但結果是，自1998年5月投產以來，市場高歌猛進，2001年非常系列碳酸飲料產銷量達到59.5萬噸，約占全國碳酸飲料12%的市場份額，直逼百事可樂，打破了兩樂“統壹”中國市場的格局，鼓舞了民族企業品牌參與國際競爭的勇氣和信心。在高回報率面前，低調、務實的達能也就放心讓中方全權經營。全權經營模式避免了不少合資企業因人事震蕩導致市場震蕩的現象，在娃哈哈集團內部，員工甚至連壹點合資的感覺都沒有。第四，娃哈哈合資時機把握得好，自身談判地位較高。娃哈哈為業內第壹家與法國達能合資的企業，比樂百氏早四年，合資時其市場勢頭強勁，達能則急於在中國尋求戰略夥伴，以便與可口可樂角逐中國市場，因而，娃哈哈具有較高的談判地位。這也決定了樂百氏被收購與娃哈哈合資差異巨大，何伯權與宗慶後命運迥異。何伯權在自陳遺憾時，就曾談到了痛失合資先機而導致差距拉大的問題，也痛惜當初未上可樂項目。娃哈哈觀點 “聯銷體”是娃哈哈在交易組織上的壹種創新。通過這種創新，完全改變了市場竟爭的態勢，實現了從“單打壹”到“多打壹”的轉變。