2009年，先鋒電子陷入經營困境，將先鋒的品牌使用權出售給蘇寧電器。2016年，巨虧的夏普把自己賣給了富士康。索尼也好不到哪裏去。2008年至2015的8個財年，累計虧損1.15萬億日元(695億人民幣)。最慘的是三洋，先賣了部分業務，再整體賣給松下，最後由松下賣給海爾和投資基金。
日本引以為傲的汽車工業也不容樂觀。
2016年4月20日，日本第五大汽車制造商三菱汽車承認油耗造假。不到壹個月，日本第二大輕型車制造商鈴木汽車也承認燃效數據造假。就連稱霸全球的豐田，也在四連冠後的2016年被大眾超越，讓出了全球銷量第壹的寶座。
日本企業的集體倒閉，在《財富》世界500強榜單上也能看到。1996年，日本上市公司多達99家，與美國並駕齊驅；2006年減少到70個；2016年只有52家，相比20年前銳減了近壹半。
短短20年，日本企業都經歷了什麽，為什麽會出現集體倒閉的趨勢？
日本企業的技術偏執和過度創新。
經濟學家約瑟夫·熊彼特將創新定義為“發明和市場的新結合”。經濟領域能和市場結合的創新才是有效的創新，只是技術上的突破，只能屬於科學家實驗室裏的博弈。
日本制造企業對技術有壹種偏執的追求。為了提高產品性能1%，他們不惜投入30%的成本，導致日本制造業在價格上失去國際競爭力。技術過度導致產品性價比降低，市場價格往往比其他企業同類產品高出幾倍甚至幾十倍。例如，夏普壹直在努力與眾不同。為了證明自己強大的技術能力，會制造只有夏普才能制造的特殊面板，比如四原色Quattron液晶電視，銦鎵鋅氧化物面板。越是這樣的“非標”產品，越難賣給外部客戶。
普通消費者也是如此。夏普經常附加壹些提高成本但卻是虛假需求的功能。比如四色電視色差沒問題，但和其他品牌差距不壹定大到消費者願意多花錢。再比如夏普推出帶語音功能的機器人自動吸塵器，有些單身女性覺得很可愛，但大多數人認為這個功能只是為了擡高價格。
在科技創新風起雲湧的年份，夏普誤判了全球電子行業的主要發展趨勢，壹失足成千古恨，把自己賣給了富士康。
缺乏用戶思維，營銷意識薄弱
日本大企業的營銷意識薄弱導致了這場比賽的失利。日本企業重技術輕市場，技術決定市場，導致產品與市場嚴重脫節。缺乏合作意識，企業難以突破發展瓶頸。日本有很強的工匠文化，強大的R&D人員可以在技術領域立於不敗之地，這不僅培養了日本企業的技術自信，也導致了他們的盲目自大，導致缺乏合作意識。
李世太在《死於技術:索尼的衰落》壹書中提到，技術是索尼成名的基礎。但說到底，索尼的衰落也是對技術的過度依賴。長期以來，日本消費電子品牌執著於技術的提升，迷信“酒香不怕巷子深”的道理。但目前消費電子產品更新叠代速度加快，技術的“超進化”被放在壹邊。只要保持足夠的表面噱頭，就能吸引消費者的眼球。真正隱藏在產品內部的技術創新很容易被忽視。
在中國大陸消費市場，日本消費電子品牌的模式營銷並不多見。營銷力度不如小米、魅族、樂視等消費電子品牌，日系消費電子品牌的衰落也在情理之中。
從產業鏈的角度來看，產業鏈快速下沈、細分化是不爭的事實。越來越多的個性化分支產品的出現，讓習慣了集中式R&D和生產的日本消費電子品牌很難跟上形勢。再加上越來越多的技術被後來者取代，日本消費電子品牌深陷泥沼。
終身制，日企不能承受之痛。
大企業的員工終身雇傭制也是日本企業衰落的原因之壹。
以前提到“日企員工通常在壹家公司工作到老”，我們都認為這種制度可以保護員工權益，提高員工忠誠度。但實際上，很多日企都被終身制這種“國企病”拖垮了——在這些日資企業中，“鐵飯碗”、“論資排輩”、“領導說了算”等機制並沒有提高員工的忠誠度，反而讓壹部分員工得過且過，無論是中國員工還是日本員工。
我們既不能解雇那些不合格的員工，也不能指望所有員工都努力工作，這取決於員工的“覺悟”。但是既然我不努力也不會被解雇，對收入也不會有太大影響，那我為什麽要努力呢？
壹些責任心很強的員工，即使不喜歡這種工作氛圍，想辭職，也很難。因為別的公司不辭退員工，沒有員工辭職，沒有空缺，妳也不能被錄用。這就導致大量員工被固定在自己不喜歡、不適合自己的崗位上，無法充分發揮自己的專長，造成人力資源的極大浪費。而且員工壹旦跳槽，在新單位的工齡會從頭算。導致員工跳槽後收入往往不增反減，員工不敢輕易跳槽。
能接受這個體系的人，不太可能去鉆研創新。畢竟只要工齡長，工資就高。既然年輕人無論幹多少活都很難升職加薪，那我為什麽還要努力？
隨著社會經濟的發展，終身制逐漸成為日本大企業的牢籠，抹殺了大部分員工的激情，產生了巨大的慣性。
日本企業對華政策和戰略的失敗
日本對華投資的政策，以家電為主導，從開始到後來都是失敗的，不願意通過合資來逼迫中國“窮則改”，所以才有了海爾、長虹、康佳、TCL、創維、順德的家電產業集群。日本企業如果壹開始就與中國企業建立合資企業，就可以通過合資企業占據中國市場的半壁江山，可以在世界市場上與中國共進退。
在中國的另壹個錯誤是，日本企業基本沒有長期戰略，在中國的投資只是把中國當成廉價的生產基地，沒有長期的戰略布局。只註重短期利益，缺乏共贏思維，甚至表現出抗拒本土化的傾向。
日本企業雖然是最早來中國淘金的跨國公司，但他們來中國的原因並不是意識到未來中國市場的巨大潛力，而是在廣場協議簽訂後，他們別無選擇，只能去海外生產加工，以降低因日元升值而帶來的經營成本。2000年以前，他們普遍低估了中國市場的消費潛力，2000年以後，他們又普遍誇大了中國市場的經營風險。
戰略上的短視使得日企在面對中國消費者時普遍輕視品牌管理，充斥著盲目的自信。對內形成了相對封閉的企業文化，普遍不願意提拔中國員工到管理崗位，高層很少有日本人或中國人，關鍵決策依靠日本人內部溝通，導致決策緩慢，如手機市場日企集體崩盤，產品更新速度僅為歐美韓企業的三分之壹。研發也是如此，與歐美等跨國公司相比，日企在中國設立R&D中心的熱情、深度、力度和廣度都遠遠落後。
“壹流產品在日本賣，二流產品在歐美賣，三流產品在中國賣”，這是長期以來日企在中國的普遍感受。部分日企在華心態狹隘傲慢，奉行歧視性管理和雙重標準。比如，中國生產的部分豐田汽車只配備了兩個安全氣囊，而投放國外市場的汽車普遍配備了五個安全氣囊——這不僅是商業道德的缺失，也是對中國相關法律法規的漠視。
總之，在華日企有壹種隨時離開的心態，無限放大了中國的國家風險。時至今日，日企的指導思想壹直是這樣，這也是日企在中國市場越走越窄的根本原因。如果中國市場像20年前那樣被壟斷，日本家電企業也不會像現在這麽難過。
日本的整個文化就是不鼓勵創業。
互聯網源於創新，源於突破舊體制，獨立創業。但是在日本，整個國家的文化就是不鼓勵創業。在互聯網或者移動互聯網上，日本幾乎被蘋果、雅虎、臉書、谷歌、亞馬遜等公司壟斷，日本本土幾乎沒有能與之抗衡的互聯網公司。
日本風險投資家不會輕易把資金分散給創業者。在他們看來，壹個公司的口碑和品牌、創始人的資質更重要，但產品是否足夠創新、有前途，並不是他們關註的重點。創業者從0到1的飛躍相對更難。
日本互聯網不發達的另壹大原因是日本的線下服務體系過於完善。
比如日本東京是線下門店最密集的城市，各種連鎖便利店遍布大街小巷。資料顯示，日本7-11、全家福、羅森便利店超過5萬家，各地藥妝店超過2萬家，如松本伊藤、杉山藥房等。遍布全國的大型百貨商店、專賣店和自動售貨機，讓日本人幾乎可以買到自己生活圈子和視野中需要的壹切，而日本人被這種線下的優質體驗和服務寵壞了，使得電商的體驗和服務無法超越線下實體店。
日本企業常年保持的良好形象的崩塌
還有壹點，日企常年保持的良好形象的崩塌也是壹大因素。企業形象的破壞雖然不壹定是失敗的主要原因，但卻是火上澆油，惡化了企業的生存環境。有時候壹個企業做出壹些愚蠢的舉動甚至讓它破產消失都是有可能的。在過去的兩年裏，奧林巴斯和東芝都遇到了重大的財務醜聞，逃稅和偽造財務數據，降低了企業的聲譽，進壹步降低了企業的抗風險能力。
既然這個不好那個不好，為什麽國內家電廠商還要買國外家電品牌？其實套用壹句話:幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸——每個企業都有自己倒閉的原因，但企業的資本都是相似的——收購國外家電品牌可能承擔了相關的債務，但卻獲得了經營渠道、品牌知名度、知識產權、各種現成的工廠和作坊、高素質的員工等等。既然我能承受低價競爭，說明我的企業抗風險能力很大，那收購呢？利大於弊。
所以未來的趨勢是國內品牌在各個行業收購國外品牌。微觀上，很多都是偶然的(誰會想到財務醜聞)；宏觀上，是壹種必然。曾經日本的驕傲三洋、夏普、東芝，某種意義上已經成為國貨。經濟實力的增強必然導致這種並購的增加。我們現在看到的，不過是歷史滾滾車輪下的社會現實。
原地踏步，未能做出正確的戰略選擇和投資。
日本家電巨頭固步自封，未能根據時代節奏做出正確的戰略選擇和投資，極大地傷害了他們的活力。第壹，松下看不清VCD和DVD將取代vcr的世界趨勢，對vcr投資過多。1990的大連魯花就是其中之壹。松下最大的失算是在等離子屏幕或液晶屏幕上，並決定大力投資等離子屏幕。結果很快證明松下錯了。這啟發了夏普，夏普在液晶屏幕上投入了數萬億日元。不知道黃雀在後，液晶屏幕的優勢被南韓三星搶走，導致夏普壹錯再錯，把整個企業交給郭臺銘，百年老店就完了。
索尼無疑是日本家電企業中最時尚、最潮流的壹家，擁有錄像設備、IT設備和時尚的音樂盒電影。但在轉型過程中，需要平衡公司內部各部門的利益。結果在內部紛爭中錯過了最佳時期，被美國蘋果拔得頭籌，成功完成商業模式的華麗轉身，成為世界領先品牌，通過創意與終端的完美結合，成就了巨大的市場。三星也落在後面，與蘋果分享數字時代的大蛋糕。日本企業基本都被這個時代的洪流給甩了。
無法承受持續的低價競爭。
從表面上看，中國品牌發起的壹系列低價競爭是日本企業危機的導火索。壹個企業能經受住打擊，首先是能接受持續的低價競爭。很多人認為價格低就是便宜，就是質量差，品控差，感覺差。但是這種低價確實帶動了中低消費市場，其次排名靠前的大品牌也要應對這種低價競爭，才能造出更便宜更優質的產品。以小米手機為例，它的出現極大的促進了安卓手機市場的競爭態勢。當然，產品好不好，對我們來說就是另壹回事了。小米的出現確實拉低了安卓手機的均價，尤其是高端手機。
企業最怕的就是價格戰，因為會導致利潤大幅下降。解決辦法只有壹個，就是提升高附加值產品的競爭力，這也是日本企業的強項。遺憾的是，近年來發達國家市場惡化，日本企業未能抓住中國經濟發展的機遇，反而是韓國企業乘虛而入。同時，在最發達、最大的市場失去支撐後，日企的衰落是必然的。
最終，在經受不住低價競爭，高端產品賣不出去的情況下，日本企業的經營狀況每況愈下。東芝和夏普不都是因為中國品牌的激烈競爭才不得不出售家電業務，導致利潤率降低嗎？同樣的例子還有更早的IBM電腦業務。所謂競爭，更多的是市場競爭，不壹定能靠技術生存。
說到底，跟技術和管理都沒有關系。日企的問題在於日本人自己。日本人已經失去了過去的創造力，他們既不願意冒險進入新的領域，也不願意流血自救，實施結構性改革。結果當然是被欣欣向榮、全力沖刺的國產品牌打敗了。
大官無能，小官愚忠。
最後，日本的大企業可以分為兩種。壹種是企業家家族保持影響力，不壹定是家族企業，但企業家家族在人事上有決策權，比如豐田汽車、鈴木汽車。這類企業的強項是戰略決策的速度。還有弱點，壹旦決策失誤，可能導致致命傷害。
另壹類企業，如東枝、夏普，其高層管理人員是從公司內部提拔起來的。每個總經理幹3-4年，然後就被換掉了。很難指望這些領導人有什麽遠見，因為他的責任和任務就是在任期內少犯錯誤。所以這類企業的領導層通常沒有創新能力，不求有功，但求無過。比起市場競爭，他們更擅長建立同事之間的關系。
那為什麽大多數日本大公司沒有倒向東芝和夏普？
應該說很多公司都不同程度的遇到了同樣的問題，只是沒有被曝光而已。另壹方面，日本大企業雖然上層無能，但中層很強勢，所以高層像走馬燈壹樣換，短期內似乎並不影響他們的管理。
在這方面，哈佛大學的杜維明教授有壹個非常經典的觀察。他指出:“儒學在日本的發展不是孝，而是忠君。”換句話說，日本人可以不孝，但不可以不忠。不能說日本社會完全是這樣的，但是有道理。忠誠是壹種美德，但同時，壹個社會、壹個企業必須有能力糾正領導者的錯誤，才能保證自身的可持續發展。否則可能導致全軍覆沒。