大部分企業壹直把知識產權作為法律權利，所以知識產權壹直歸法律部管理，向公司的首席法務官、總法律顧問、知識產權法律部負責。知識產權部門的具體職能則是通過政府管理渠道申請、註冊和維持公司的專利、商標、著作權；同時，通過與員工和第三方簽訂保密協議和內部安全措施來保護商業秘密。但是，通過法律程序運營這些權利和在公司間的交易中商業化這些權利則經常被看作是法律部門的職責。由於法律部門壹頭獨大存在管理困難，壹些公司慢慢地將知識產權管理的部分職能，從法律部門轉移出來，轉移到研發部門。但管理權的分散問題又出現了。
當知識產權進化到壹種資產類型時，知識產權部門與別的部門的交流合作跨越了研發，商務拓展、戰略規劃、公司融資、政府關系等，不斷擴張。在這中狀況下，如果知識產權仍然被鎖在公司法務部門架構的籠子裏，知識產權價值的發揮就不容樂觀。如果負責知識產權部門的人直接通過首席法務官或首席技術官向決策高層匯報存在缺陷，因為信息要先通過他們的過濾，而首席法務官更多考慮風險控制，而首席技術官更多考慮產品研發，這樣就知識產權和其它部門的互動就不能形成。
越來越多的企業將知識產權作為壹項策略性商務資產來管理。首席知識產權官是企業從知識產權成本中心向知識產權利潤中心轉變時期理想的設計。知識產權中心化管理的核心成功原因是有效管理與知識產權利潤有關的各部門關系，管理利潤流。首席知識產權官提供企業有效應對快速改變知識產權領土環境的能力，像專利改革、知識產權相關商務模式對機構投資者越來越大的吸引力。
在這種情況下，管理的變革成為必須。隨著知識產權在企業運作中重要性的增加，很多大型傳統企業也都設置相當於首席知識產權官的職位，名稱包括首席知識產權顧問、首席專利顧問、知識產權主管、主管知識產權的副董事長或執行董事。很多以知識產權立足的創業企業，壹些專業的專利許可企業設置了首席知識產權官的位置。
如果首席執行官是CEO，首席技術官是CTO，首席財務官是CFO，那首席知識產權官就應該是CIPO。
（壹）管理架構設計
設置首席知識產權官，首先要明確首席知識產權官在管理機構表上的位置，如向誰匯報？誰向他匯報？等等。首席知識產權官的位置高低由知識產權在企業運作中的重要性決定。壹般來講，首席知識產權執行官應該向企業的決策者（董事長、CEO）或決策層（董事會）直接匯報。首席知識產權執行官可以下轄知識產權管理人員，其下可以配備相關法務人員、專利管理師、知識產權許可人員、商務合作人員等。
首席知識產權官在企業運作重的責任包括：知識產權保護、知識產權合同管理、知識產權資產管理和貨幣化、知識產權訴訟、企業知識產權報告等。
與首席知識產權官相關的部門包括：首席法律官（CLO）、首席技術官、首席財務官、首席營銷官、首席執行官、首席運營官等。首席技術官在專利布局、研發項目管理、知識產權運用支持、知識產權保護，策略性知識產權計劃等方面與首席知識產權官有相當的交叉和配合。
首席法律官與首席知識產權官的合作主要在知識產權保護方面，例如在侵權分析和訴訟管理方面。首席營銷官需要制定和實施企業的品牌戰略，開展專利信息的披露和宣傳等，離不開首席知識產權官的合作。
首席財務官主管企業的財務運作，知識產權預算，知識產權資產運作、知識產權貨幣化、專利收購、利潤預測、知識產權相關金融報告、稅務計劃等多離不開他的支持。首席運營官對企業的戰略運營負責，並購和聯盟、合資和戰略聯盟、關鍵的知識產權許可項目等重大的決策由他們作出，首席知識產權官在這些方面需要他們的支持。
首席執行官的工作每個企業都不同，取決於企業企業知識產權管理的成熟度、知識產權運營規模、業知識產權管理文化、企業的利潤模式（產品企業還是服務企業或者知識產權許可企業）等。另外，不同的產業有不同的習慣，每個產業的知識產權管理都不相同。
在業務分配上，爭議較多的是知識產權訴訟。是不是由首席知識產權單獨負責或者主要負責，還是與法務部***同負責？是不是首席知識產權官不介入知識產權訴訟？這些都要在職位設定時考慮清楚。另外，由於商標及著作權與專利、技術秘密區別較大，是不是將商標與著作權完全交給法務部門負責，首席知識產權官負責技術性的知識產權如專利和技術秘密，這也是個問題。
首席知識產權官必須有足夠的資源。只有提供了足夠的資源和需要的員工後，首席知識產權官才能對知識產權進行三百六十度的計劃和管理。他不能利用別的同僚的員工和資源來工作，新的團隊集中在知識產權有關焦點。會有人批評說這樣就無疑增加了更多的機構和不必要的管理層。這樣的觀點是沒有理解和發現知識產權經過精細管理後發揮出的巨大經濟潛力。很多員工會從法務部、研發部、商務拓展、財務部等部門抽調。開始時會造成公司內部的混戰，但最後受益的還是這些部門。
（二）完美的首席知識產權官
首席知識產權官需要對知識產權有360的檢測管理，這樣才能挖掘最大的價值，減少風險。這樣，完美的首席知識產權官應該具備很多經驗和技巧。鑒別壹個人能不能勝任首席知識產權官的位置，關鍵是看是否具備以下能力；
第壹個技能是對公司的知識產權資產和知識產權相關風險有牢固的掌握。
這要求候選人對知識產權法律有全面的把握，還要有對企業運營相關法律環境有足夠的法律經驗，對本公司市場相關國家知識產權法有相當的了解。這些知識必須包括三個法律分支：專利、著作權、商標和商業秘密保護；知識產權相關商務交易，包括但不限於許可、實施；法庭和行政機構如美國的國際貿易委員會的糾紛解決規則。
第二個技能是對近期和遠期的公司戰略目標以及現在的商務運營有很好的理解。
這些商務目標和運營知識使首席知識產權官可以高效描繪知識產權機會，最小化知識產權風險。
第三種技能是對公司所有技術領域和商務市場的了解。
這種了解必須達到了解技術和市場的麻煩的程度，這些煩惱很大程度上影響公司的經營目標和商業模式。
第四種技能是商業經驗和流程，包括很高的談判技巧、預算和融資經驗、強大的管理能力。
首席知識產權官必須是團隊建設者，能夠有效地招聘、培養團隊成員。
第五個技能是很高的人與人之間的交流技巧以及很強的個人情緒控制能力。
首席技術官必須能夠清楚簡潔地將知識產權計劃和實施向首席執行官、同僚、董事會、股東、評論分析家、媒體溝通。必須是好的團隊首領，可以與他人合作、得到大家的支持。只有得到各總字頭高官的合作他的工作才能有效力。
第六個技能是領導能力和洞測力。
他必須被信任和尊敬。他需要很多部門的合作，如果缺少信任他們工作會很難開展。他要與很多直接接觸知識產權的高層互動，這些同僚應被說服他勝任這個工作，而不僅僅只會制定計劃和日程。很多首席知識產權官退位是因為同僚認定他們不能執行制定的計劃。
可見，首席知識產權官的職務設定是知識產權、技術和商務的交集，需要知識產權法律、政策和實踐方面的工作知識，必須達到知識產權律師的法律水平，且對相關的技術、市場和產業了解，在談判和合同管理、發明流程、無形資產評估有實踐經驗。
在個人素質方面，首席知識產權管需要有企業家的本能，必須是執行能力強的以結果為導向的管理者、高效的交流者和促成意見壹致的人調節和諧關系的人、跨領域的領導者、可信任的知識產權顧問。
首席知識產權官哪裏來？很多來自知識產權顧問，其它來自於公司商務發展，技術轉讓或許可部門，有的是原來的高層政府官員，他們壹直從事知識產權工作，加上政府、商務或學術服務的經驗。
（三）首席知識產權官的職責
1、公司發展-並購
並購傳統上由公司商務拓展與外部金融和法律顧問領導。知識產權部分經常在最後階段考慮，但知識產權風險成為障礙時，知識產權顧問才被帶進來，問他是否有知識產權風險，壹般是指第三方侵權主張的現實和潛在風險，因為這非常重要，可以使交易失敗。
這種常用的方法非常不樂觀，因為幾乎全部集中在第三方知識產權風險上，而不是分析和評估目標公司的知識產權作為決定因素是否值得交易、以及用那種方法合適，是合並、股票購買或者是資產購買，更重要的是對價格的考慮。
首席知識產權官可以矯正這種不效率的方法，從知識產權角度考慮並購機會，評估戰略貼合度、競爭優勢、並購時機、成本和價值等。如果首席執行官成為並購團隊的壹員，在每壹個流程階段管理知識產權方面的交易，知識產權問題就不會耽誤到最後。知識產權就會從壹開始成為壹個基礎的考慮的焦點，成為支持交易和談判的工具。
首席知識產權官能夠在公司並購、公司剝離、***同開發和戰略聯盟方面增加公司價值。將知識產權進位到“總”字層，知識產權就會在並購戰略的形成以及所有重要的前期階段被考慮。
2、研發、戰略計劃、標準
壹個有效的研發計劃可以產生競爭優勢，使公司產生先發優勢。有效的知識產權管理可以產生新的競爭優勢。在傳統的公司研發模式下，知識產權是從研發之樹上自然成熟的果實。在知識產權指引的公司，知識產權部門有義務搖動這樹，保證采收到更多的果實。但這些狀態下，知識產權只是研發的副產品。
最先進的是被指引的發明模式。這種模式包括發現未來技術研究路上的阻塞點和路障，然後組織內部和第三方顧問等研發資源，集中解決這些問題，然後申請較寬的專利保護範圍，在其它競爭對手生產之前布局好專利。這樣，知識產權就會成為驅動器而不是副產品。知識產權和研發部的互動是成功的關鍵，只有將知識產權人員提升到“總”，這種交流和合作才能完成。
策略性知識產權計劃需要對公司運營的專利領域有細致的了解，同時了解第三方的相關專利，這是戰略規劃的基礎。首席知識產權官可以繪制壹個準確的相關專利地圖。這在美國尤其重要，因為故意侵權對公司可以產生可怕的危險。
這樣就需要獲得研發、商務開發、戰略規劃的最新信息，以保持專利地圖跟上發展。需要使用復雜的計算機工具實現及時和深入的專利地形評估信息，用來評估新產品、新服務、市場，並購機會、專利訴訟。
在與標準制定組織聯系中，也需要首席知識產權官與首席技術官配合。對很多出現的新技術，標準是商業成功的驅動器，所以壹個發明者社團可以啟動壹個新市場。從差的方面講，含有自己專利的標準可以成為競爭對手的阻礙物或收費站；從長遠看，參與標準制定組織活動在很多行業是公司成長的必要條件。首席知識產權官要做到介入活動，決定是否和在多大程度上讓公司的專利隸屬於標準組織的許可責任，相關的潛在的反壟斷和專利濫用方面的風險必須由知識產權官仔細考慮。
3、法律維權
在大部分公司，知識產權保護職能設在法務部下，知識產權的負責人直接向首席法務官、總法律顧問、法務副總報告。概念上說，新設立的首席知識產權官在層級上與他們相同，於是知識產權方面的責任分配就成為問題，特別是在知識產權訴訟方面。
兩個部門負責人密切配合是肯定的，但那壹個有最終的決定權？每個公司情況都不壹樣。公司的大小、公司的文化、技術復雜度、首席知識產權官的法律經驗等都很重要，還有個人的能力。
有人認為應該將知識產權訴訟的權力交給首席知識產權官，因為知識產權許可，特別是以訴訟為背景的知識產權許可，訴訟成為不可或缺的因素。特別是在許可談判的開始，需要這種相互影響的責任集中在壹個人身上。
保留在總法務官的理由是知識產權是法律風險的壹個重要源頭，管理法律風險在法律部的責任。
4、公***政策、政府事宜
不管是在美國還是在中國，企業的知識產權工作都與政府有相當的關系。比如在美國，近年來強大的市場力量集結起來推動專利法改革，知識產權機構這幾年可能面臨很大的改變。這些改變會在最高法院與聯邦巡回法院之間、股民和強大的議會遊說團體之間引起學術沖突。
在中國，國家的知識產權戰略正在實施，各種獎勵性政策不斷推出，首席知識產權官這方面的工作不容忽視。
5、稅務規劃
知識產權與稅務有很大牽連，特別是如果公司業務遍布全球時。仔細規劃知識產權權屬和跨國知識產權許可協議可以產生很大的稅務利益和節約。在美國，通過將公司的知識產權由壹個設在知識產權低稅州的獨立公司控制會有很大的收稅節約。
（四）首席知識產權官設置障礙
在實際運營中，首席知識產權官的設立存在各種障礙。首先是要解決首席知識產權官與現有的首席技術官、首席法務官的職位沖突問題。新的職位的設立會影響原有職位的權力，沖突不可避免，協調能力尤其重要。在觀念上，傳統企業認為最小化知識產權風險的觀點經常優先於知識產權價值最大化觀點。
如果不能克服這壹點，首席知識產權官將無所事事，圍著法務部轉，或者與首席法律官搶工作。另外，新的首席知識產權官的設定會增加機構復雜度，在高層管理增加另壹個匯報渠道，是否必要要看企業知識產權管理的實際需求，而不是追逐時髦。
在全球，對首席知識產權官存在實質的抵觸，特別是那些大型的機構成熟的公司。重要原因是其他“總”字頭的管理者不得不放棄壹些東西，放棄的還有可能是利潤最大的部分，壹些他們控制公司的部分，還是接到他們的人員和財政資源支配能力。這是對傳統的挑戰。公司和個人壹樣總是安於現狀，不難理解產生新的高層職務的阻力。更多地抱怨集中在新職位有很多與法律有關的性質，認為將知識產權放在法務部對於控制訴訟風險更有利。
新進的技術公司和知識產權許可公司與此相反。他們了解知識產權對他們商業模式、未來成長的意義。這些新公司沒有僵化的官僚管理架構，傾向於將知識產權職能集中到壹個人身上，這個人直接向首席執行官報告，經常帶著好幾頂管理帽子。對更小的公司，他們會把相關職能外包壹個專家，這個專家實質上擔任好多家公司的首席知識產權官。
看下，能勝任不？能就缺個伯樂的距離，不能就真要差個壹光年的距離。