（l）產品事業部結構（Product division structure）：總公司設置研究與開發（R＆D）、設計、采購、銷售等職能部門，事業部主要從事生產，總公司有關職能部門為其提供所需要的支持性服務。
（2）多事業部結構（Multi－division structure）：總公司下設多個事業部，各個事業部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、采購、銷售等支持性服務。各個事業部生產自己設計的產品，自行采購和自行銷售。
（3）矩陣式結構（Matrix structure）：是對職能部門化和產品部門化兩種形式相融合的壹種管理形式，通過使用雙重權威、信息以及報告關系和網絡把職能設計和產品
M型控股公司組織結構由三個互相關聯的層次組成，由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層,這是M型公司的核心。它既不同於H型結構那樣從事子公司的直接管理，也不同於U型結構那樣基本上是壹個空殼。它的主要職能壹是戰略研究，向下遊各公司輸出戰略與規劃，二是交易協調，目的是最大限度的達到資源和戰略的協同。第二個層次由職能部門和支持、服務部門組成。其中計劃部門是公司戰略研究的執行部門。財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是壹個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業務的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質上是壹個在統壹經營戰略下承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位。子公司負責人是受總公司委托管理這部分資產或業務的代理人，更多的時候是直接由上級單位派駐下來，他直接對上級負責，而不是該公司自身利益的代表。
M型控股公司組織結構集權程度較高，突出整體協調功能。它成為目前國際上特別是歐美國家大型公司組織形態的主流形式。從M型公司組織結構來看，它分為三層，如下圖
第壹層是核心層企業，它由三部分組成，即圖中的A、B和C，其中A為母公司，B為壹個或多個分公司，C是分屬於B的壹個或多個生產廠，這三者合起來成為壹個法人。從管理職責角度，A是集團投資和利潤中心，B為集團的二級法人（內部核算單位或虛擬法人），它主要從事生產經營活動，是集團的經營中心或利潤中心；C為生產活動中心，是屬於B的成本中心或費用中心。
第二層是核心層企業的控股企業，即圖中的D，它可為壹個或多個獨立的法人，是集團公司的緊密層企業，與核心層企業保持資本投資關系，它可以是核心層企業的原料生產廠或其他產品購銷網絡。
第三層是核心層企業的參股企業或控股企業的參股企業，這些參股企業都是獨立法人，與核心企業或緊密層企業保持壹定的關系。
M型控股公司組織結構與典型的事業部制結構相似，只是其事業部層面的形式有所不同，從總體上來看，是屬於事業部制組織結構。母公司保持投資中心、決策中心、戰略發展中心的地位，而事業部作為利潤中心、管理協調中心進行考核。
M型結構是U型與H型兩種結構發展和演變的產物。它是壹種分權與集權相結合，更強調整體效應的大型公司結構它的事業部有兩種組織形式：壹種是按行業、地區或其他因素組成的壹系列被控股公司作為事業部；另壹種是企業集團。M型模式可以看作是典型的事業部制的變形，分權程度較大，它通過劃分事業部或以集團公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進行有效的控制。
M型控股公司組織結構模式的優點有：
（1）實現了集權和分權的適度結合，既調動了各事業部發展的積極性，又能通過統壹協調與管理，有效制定和實施集團公司整體發展戰略，能做到上下聯動，互相有效配合，反應速度更加敏捷；
（2）日常經營決策交付各事業部、職能部門進行，與長期的戰略性決策分離，這使得高層領導可以從繁重的日常事務中解脫出來，有更多的時間、精力進行協調、評價和作出重大決策。
M型模式的缺點是：
管理層次增加，協調和信息傳遞困難加大，從而壹定程度上增加了內部交易費用。
家世界大公司的管理模式發展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型結構更具有生命力。這壹點，從我國目前集團公司的的管理模式上也得到了體現。