從20世紀初開始，美國杜邦公司試圖運用財務比率金字塔杜邦分析法和投入產出分析法，通過考察企業投入的資源與其所獲得的效益之間的關系來評價企業績效。業務流程管理(Business Process Management，簡稱BPM)進入企業管理者和企業管理學者的視線已經有壹百多年了。在西方銀行業有識之士看來，BPM的傳播效應保證了銀行發展戰略的實施、管理效率的提高和壹些問題的及時解決，被稱為“避雷針效應”。與西方業界不同，中國學術界從20世紀末開始率先引入並倡導相關企業探索實施績效管理活動。雖然企業績效管理已經被很多企業逐漸納入人力資源管理的範疇，被認為是企業“向管理要效益”的有效抓手之壹。說到執行，很多企業的情況就不壹樣了:要麽拿著剃須刀負重前行，要麽保溫瓶裏的開水可以加熱壹會兒，要麽只能說在嘴裏，寫在紙上。
筆者近期在調研建築企業績效管理應用中存在的問題時發現，績效管理遭遇水土不服的主要原因是企業管理理念與績效管理理念存在較大差異。在我國，企業管理有壹個共同的特點，重管理輕管理。市場競爭越來越激烈，工程任務越來越難承擔的現實早已被大家所認知。大家都意識到，誰擁有了市場，誰就抓住了企業的命脈。和其他行業的企業壹樣，絕大多數建築企業都是以建設單位為中心，以建設單位的訴求為經營秘訣來謀求發展的。企業內部各職能部門緊緊圍繞市場開發部和建設單位(業主)的各項要求。相對而言，忽略了與之密切相關的人力資源管理以及與之相關的方方面面。
分析建築企業績效管理實施不理想的情況，存在幾個認識上的誤區:壹是績效管理是人力資源管理的壹部分，只是人力資源部門的事情；二、績效管理是企業信息資源管理升級的表現，企業管理部門可以根據ERP系統升級績效管理流程來解決問題。第三，每半年或壹年壹次評估員工的工作績效，實際上是在實施績效管理；第四，績效指標考核的重點是關註公司的財務指標，與其他工作聯系不緊密；第五，績效管理是項目(部門負責人)經理的事，與公司高管和普通員工沒有直接關系。
從國外企業的發展歷史來看，BPM在企業中的推廣應用主要表現在四個階段。第壹階段是以部門為主的運營層應用階段；二是跨部門整合應用階段，包括企業副總裁；三是部門、個人與部門、個人與個人的優化合作階段；四是創新應用階段。縱觀四個階段，不難看出，歐美等發達國家企業成功應用BPM的核心可以用兩個字來概括:認同和互動(溝通)。
BPM讓員工與企業同呼吸。
企業實施績效管理的目的是提高員工的工作效率，提高企業的經濟效益和社會效益。簡而言之，就是提高員工和企業的績效。企業發展戰略最終通過階段性的工作績效來體現，績效管理顯然與企業發展戰略緊密相連。如何將績效管理與企業發展戰略緊密聯系起來？績效管理就像壹個容量有限的籃子，但需要做好的工作很多。面對這個籃子，管理者應該如何決策，選擇什麽，按照什麽順序，把與績效相關的東西放進這個籃子裏，讓它被企業充分利用，更好地發揮作用，幫助企業提高管理效率和經營業績。企業發展戰略是企業的靈魂，績效管理是企業的形態，形態是載體，靈魂是課程。顯然，企業的發展戰略必須通過科學有效的管理載體來實施。從這個意義上說，壹個優秀的績效管理體系離不開企業發展的戰略目標。企業必須從戰略高度設計績效管理體系，績效管理的實施必須始終圍繞企業發展的戰略目標進行。只有把企業發展戰略有效分解，層層落實到每個部門、每個項目組，再壹步壹步落實到每個員工，這樣才能壹步壹步分解、落實、執行、利用。從另壹個角度來說，高度並不能完全保證或說明籃筐的容量。要讓籃子夠大，績效管理要圍繞企業的發展戰略。只有綜合考慮公司績效、(項目)部門績效和員工績效，在綜合考慮這三個層面的工作績效的前提下，績效管理才能真正致力於企業發展戰略目標的實現，企業管理績效的提升，員工和企業績效的優化。
BPM將員工和高管聯系在壹起。
壹般來說，績效管理的實施是人力資源部門和項目(部門)經理的事情。其實也不盡然。在推動績效管理的實施中，企業高管也肩負著不可替代的責任。這不僅是因為績效管理是企業的“壹把手”工程，還因為企業的核心團隊可以通過績效管理這個平臺更直接地與員工進行多方面的互動，增加相互了解，便於企業高層及時發現生產經營計劃執行中存在的問題，及時采取切實可行的措施， 而員工可以通過與企業高層的接觸和對話，及時得到企業高層的指導和幫助，真正感受到與企業的關系。
可見，績效管理的成功與否，與企業核心團隊對績效管理的態度和行動有著必然和直接的關系。如果企業的核心團隊認為績效管理有助於提高企業的管理水平，改善管理狀況，獲得更大的利益，壹定會積極支持企業相關部門啟動績效管理進程，投入更多的精力和熱情去提問，幫助解決平時遇到的問題，績效管理壹定會成功。相反，如果企業的核心團隊，尤其是企業主管，對績效管理的實施漠不關心或模棱兩可，或者覺得有必要實施，但在實踐中並不參與、詢問或支持，而是把績效管理作為第三方看待。註入績效管理是必然的。
在實施績效管理的實踐中，壹些企業壹直停留在“表格層面”，無法圍繞企業發展的戰略目標或階段性經營目標進入與全體員工互動的具體“行動層面”，或局限於部門(項目)的“評估層面”，無法體現采用績效管理給企業帶來的實質性變化和管理飛躍。關鍵是少數企業高管遊離於績效管理活動之外，認為這是人力資源部門的事。主要目的是約束壹線員工或者壹般員工。這種只拿著績效管理的“手電筒”——只照別人，不照自己的做法，顯然難以收到預期的效果。在員工眼中，企業高管是企業的智囊。企業高管針對績效管理中存在的問題與員工進行溝通，既體現了依靠員工經營企業的誠意，也便於員工更好地了解和把握企業核心團隊的工作意圖。企業高管能夠堅持與員工持續友好互動，面對面交流績效管理在促進企業持續健康發展中的經驗，既體現了對員工的關懷，也體現了對員工的鼓勵。員工會受到很大的鼓舞，自然會把企業的事當成自己的事，認真去做。
BPM讓員工與部門(項目)經理牽手。
美國績效管理專家羅波特·巴克沃斯(Ropot Buckworth)認為，“績效管理是壹個持續的溝通過程，由員工與其直接主管之間達成的協議來保證，並在協議中達成對未來工作的明確目標和理解，將可能受益的組織、管理者和員工融入到績效管理體系中。”不難發現，績效管理實際上是管理者與員工不斷溝通的過程。正如趙日磊先生所分析的，“持續溝通”作為壹種管理思想，應該貫穿於績效管理的全過程，從績效規劃——設定績效目標，到績效診斷與改進。整個績效管理體系的每壹個組成部分都離不開溝通，需要通過管理者和員工的溝通來完成。
從我國企業部門(項目)管理者的責任定位和使命來看，這個群體屬於企業的中間力量。我壹方面負責企業績效管理體系，肩負著推動企業競爭力持續提升、為企業持續健康發展奠定堅實物質基礎和軟實力基礎的重任，另壹方面負責員工的成長，幫助他們不斷提升工作能力，引導他們不擇手段地順利完成績效目標。就績效管理在壹個部門或項目中的實施而言，壹旦企業引入績效管理流程並開始實施，績效管理的接力棒自然會傳遞到部門(項目經理)手中。績效管理能否在企業中有效實施，實施的效果如何，很大程度上取決於部門(項目經理)能否及時有效地傳遞績效管理的接力棒，而這又取決於部門(項目經理)對績效管理的認識以及與部門(項目)的關系。以及科學完整的績效管理體系的每壹道工序(績效計劃——設定績效目標；績效溝通與輔導；績效評估和反饋；性能診斷和改進。無論哪個項目，部門(項目)經理總是與員工聯系在壹起的。
對於部門(項目)經理來說，壹般認為管理壹個部門就相當於管理壹群人，主管的職責就是不斷地分配和指導工作和計劃。部門裏的成員壹次次被動地接受分配的工作，然後執行；如果問題解決不了，就向主管求助，主管也會照辦。很多主管用這種模式普遍跟員工溝通不夠。這種管理模式的原因是部門缺乏系統化、結構化的分工，容易形成每個部門成員都在不斷接受新的工作分配，不斷處理新的“案件”的局面，導致每個成員的角色定位和分工不明確。而主管則陷入不斷分配工作，不斷解決下屬帶來的問題，每天都很忙。這種管理模式可以說是壹個嚴重的錯誤，不僅部門成員的專業性不易提高，而且部門的運作也容易陷入混亂。
壹個部門的有效管理可以分為兩個層次，必須根據部門在整個組織中的角色來構建整個部門的運作體系和制度，使部門內部的運作模塊化；然後，根據這個結構，指定部門內成員的工作職責。也就是說，每個成員都能在部門的整體運作中找到明確的定位和與其他成員的相對位置，從而避免分工不明確，出現“三不管地帶”，主管還必須為每個模塊設計每個成員的詳細操作模式和方法。只有這樣，每個成員的工作才能高效，達到壹定的質量要求，同時整個部門的運作才能形成壹個完整的體系，而不是讓部門的每個成員各行其是。"
BPM讓員工之間攜手並進。
從表面上看，績效管理中的績效好壞，是每個員工個人的事情。其實也不完全是。每個企業的生產績效都與全體員工息息相關。商界常說，上壹道工序對下壹道工序負責，每壹道工序和流程最終都對產品負有不可推卸的責任。說的是員工在工作中緊密合作的重要性。當然，績效管理也不例外。
首先是情感上的互動，以尊重對方的信任和友誼。在工作中建立人與人之間的相互信任和友誼比什麽都重要。相互信任和尊重的心情不僅特別愉悅，而且圍繞績效管理設定的工作目標開展工作也要精力充沛得多；第二，共同努力，建立壹個互相幫助和支持的氛圍。俗話說，壹個好漢三個幫，壹個籬笆三個樁。壹個人的技術和能力再大，如果沒有上下遊同行的合作，也不可能完成工作，生產出壹個成品(固定的)產品。建立相互支持、相互幫助的氛圍，目的是圍繞企業生產經營業績和各自的目標任務，開展協作研究、相互幫助和勞動競賽，齊頭並進；三是困難時關心。乍壹看，員工在工作或生活中遇到困難時，給予必要的關心和體貼，與績效管理沒有必然聯系。事實上，恰恰相反，當壹個人在工作或生活中遇到困難時，其他員工及時給予他們的愛和幫助，不僅可以幫助對方度過暫時的困難，還可以增強他們克服困難的信心和勇氣。更重要的是，在這樣壹個溫暖和諧的家庭中工作，沒有什麽能阻擋員工走向業績。