人才業績：看過去1年，看為了2年業績趨勢；看外部行業數據
人才數量
人才結構：壹般是三角形結構：基層多，其次中層，其次高層。
全員盤點： 覆蓋面很廣，對全員摸底，但工作量大、時間長、成本高，適合中小微企業
崗位盤點： 遵循二八原則，對關鍵崗位盤點。
HR發起者： 常見的情況是HRVP或HRD發起，通過盤點來了解企業的整體的人才現狀，根據企業的需求來確定後續人才管理的關鍵點。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火裏最經常燒的那壹把。
業務部門發起者： 如果出現這種情況，壹定是業務部門有痛點，比如這個部門在人或者是某些方面出現了比較大的問題，看看能不能通過盤點這種形式來解決他們在人上面遇到的問題。
CEO發起者：就是老板們做盤點的目的就會很多，也許是為了攬住自己的人，幹掉自己不喜歡的人，也許是為了摸企業的家底進行接下來的業務策劃，所以有更新CEO的時候，通常也會從人才盤點為契機入手的。
所以作為HR我們需要有壹些業務的敏銳度。在企業提出盤點的時候，我們要先問問自己，我們的盤點到底是誰發起的？發起人背後究竟是想解決什麽問題？
關鍵崗位是指在公司經營管理、技術生產等方面，對企業生存發展有著重要作用，與公司戰略目標實現密切配合的這些的重要崗位。
如何來判斷關鍵崗位？要素比較法，可以讓大家快速的上手。 這個要素比較法它的核心是從關鍵崗位的4個要素去進行壹個對比：業務的重要性，外部的稀缺性，內部的儲備的稀缺性，外部的招聘成本這4個核心要素。
大部分崗位都可以根據4個要素（1-10分）打分，等到崗位重要性排序。
勝是完全可以，任是擔任，就是指擔任某項工作，力就是素質能力，最後模型是典範，是指完全可以擔任某項工作的能力素質典範。
在構建勝任力模型的時候，通常會從哪幾個方面入手？ 如果妳在壹開始公司裏面去推建模這件事情的時候，可以有三個方向進行考慮。
第壹種，建立全員的通用素質模型 ，全員通用素質模型適合於企業的所有員工，更多的是企業文化和價值觀以及對於員工的壹些行為要求。
第二種，建立專業序列的素質模型 ，它的邏輯是基於族群序列崗位等等。
第三種，建立領導力模型 ，它適用於中高管管理人才，是牽引企業未來發展的核心力量的壹個標準的模型，所以這三種模型是通常在建模時候的三個可以入手的方向。
完整模型5個方面： 模型結構、模型名稱、指標定義、指標維度、行為等級描述
專業序列核心崗位用到 衛星模型 ： 先確定崗位的角色，再確定背後的指標
崗位不同，崗位角色也不同；角色相同可能壹級指標可能也不同。
案例：地產公司建模比如說我們這裏的大區總的4個角色，分別是戰略的推動者，區域的經營者，團隊的領導者和自我實現者，商品部負責人，他的角色也是4個，分別是戰略執行者，商品的經營者、團隊的領導者和自我實現者。因為我們的崗位不同，所以崗位角色不同，比如說在戰略導向上，我們對於大區總的要求是戰略推動，對於商品部負責人的要求是戰略執行，不同的角色要求下就會有不同的壹級指標，戰略推動者可能包括戰略的溝通、全局意識、分析決策，戰略執行者是理解認同和資源整合。另壹方面，即使是相同的角色上，也會有不同的指標。比如說這兩個崗位，它都有壹個角色叫做團隊領導者和自我實現者，但是因為我們對這兩個崗位的要求不同，也會定義不同的指標。比如說團隊領導者，大區總要求他們培養與發展，激勵與凝聚，但是對商品部負責人我們的要求就是授權與輔導以及組織協調。
管理崗位通用模型： 環形模型 ： 管理任務，管理他人、管理關系和管理自己
案例：在這4個不同的情境下，我們賦予管理者不同的壹級的指標，比如說管理任務，我們就是系統思考持續改進等等，這些內容都是根據妳企業的實際情況，結合 勝任力模型的指標庫 去進行自定義的，但是 環形的結構是可以直接去使用 的。
指標定義
指標維度
案例圖形中3個二級指標內容
最後是指標按照1234四個層級進行壹個分級，然後在每壹級上面都會有層級的描述，這就形成了我們12345 五個部分的勝任力模型的完整的壹個內容
小微企業：不用工具，直接領導主觀判斷
有壹些公司如果妳的規模只有幾十個人，或者是十幾個人，那麽妳的盤點直接去進行領導的主觀判斷就可以。大家可能會說拍腦袋是不是很不靠譜很不客觀呢？其實當妳公司人少的時候，這種領導的主觀判斷是最快速的人才決策的方式，因為人不多的時候，其實每個人怎麽使用，這是老板們每天都在想的事情，所以領導的主觀判斷是在於規模不大的情況下，可以去考慮的壹種方法。
360°評估
基於行為化、矩陣化所形成的完整的壹個評估矩陣，也就是針對當前崗位勝任情況的壹個評估的方法，360評估是評當前崗位的勝任情況的。
潛能評估工具：潛能業績九宮格
目的：就被盤點人能力優劣勢，發展潛力達成壹致建議，繪制更加精準的人才地圖，建立人才檔案。這場會議涉及類人群
第壹類：主持人。可以是HR、人才管理顧問。作用是確保會議按規則進行；在適當時機用OD的引導技術去對我們盤點的結果進行把控和引導。
第二類：被盤點人C。盤點對象。
第三類：盤點人B。直接上級。作用：結合評估及盤點結果陳述對下屬的評價。
第四類：觀察人A。隔級上級是盤點人B的上級。作用：觀摩和強調規則的角色，並不直接去評價盤點人。
第五類：記錄員。熟悉整個流程和資料。記錄討論中的關鍵信息。保持冷靜客觀，必要時引導討論正常進行。將記錄內容與多方確認，總結陳詞。
如果妳要把壹場盤點會開好，這裏面有4個詞8個字非常的關鍵，妳壹定要去把握好重點：客觀、開放、傾聽和保密
明星員工、低潛員工、高潛中績、中潛高績、中潛中績、表現尚可、表現欠佳
九宮格不同的位置，代表著我們對於每壹個格子上的員工進行壹系列的動作：培養、晉升，淘汰等， 九宮格從整體上給人才輸出結果提供壹個完整的觀察羅盤。
給盤點人輸出壹份盤點報告，包含：基礎背景描述、工作業績、個性動機、能力價值觀、領導力的評估，後續的發展建議、優勢不足等等。
壹份個人的盤點報告，對於後續去做自我認知培訓和個人IDP的實施和落地是非常有幫助的
第壹種如果要培養的是通用能力，可以去上壹些通用能力的課程；
第二種如果培養的是管理能力，可能用積分制、IDP、MBA、EMBA等等
第三種是專業能力的培養上，可以用單獨的提升項目，專項的學習，師徒帶教，項目性的實踐等等，所以針對不同培養的能力，都可以有壹整套完整的培養方案的設計。
遵循的是“721”的法則。
什麽是“721”？就是我們壹個人要去發展自己的能力，其中70%是要去依靠崗位上的實踐和鍛煉的，20%是來自於同伴的互動和分享，只有10%才是來自於像這種課堂培訓，然後去正式的上課、閱讀等個體培養的方式。
所以遵循“721”的原則，把更多的時間花在具體崗位的實踐和鍛煉上，這樣子對於妳的梯隊人才的培養才是最快速和最佳能看到成效的。
案例：某個集團梯隊人才發展的壹個計劃表
其實妳壹定是基於妳業務上要完成的核心工作目標是什麽，然後再去確定妳要去提升和發展的能力項，這些能力項可能包括知識技能，也可能是領導力，妳需要在“721”中給到壹個具體的提升行動，然後給出行動的周期以及提升的結果最後是什麽樣的。
有了這些結果之後，妳的指導人是誰？是妳的主管還是我們設定固定的指導人？有了這樣的壹張完整的IDP的表格，然後妳進行落地和實施的時候，結合著實踐上級員工導師HR這幾部分的力量，才能去把壹個人的個人發展計劃真正的落地。
人才盤點結果的應用上，其實說白了就是三個不同的層面，我們如何去做人才的引進，我們如何去做人才的保留，和我們如何去做人才的發展。