這家公司的銷售部分銷售區域，同壹區域的業務員既可以銷售大型設備，也可以銷售小型設備。後來公司調整了銷售部門的組織架構，將壹個銷售團隊按照兩條不同的產品線分成兩部分，成立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，各有主攻方向和潛在客戶群體。不過，雖然組織架構有所調整，但兩個部門的工資和獎金方案並沒有相應調整，仍然沿用之前的銷售返利模式，即銷售金額按百分比返還給業務員。這種做法看似公正透明，卻未能起到應有的激勵作用，導致兩個部門產生矛盾，於是出現了上面提到的現象。
診斷分析:
這種分配機制造成的不合理現象如下:
第壹，對於大型通信設備的銷售，很難明確界定產品成本，明確合理地確定返利點。同時，很多情況下，由於競爭激烈，為了贏得客戶的長期合作，大型設備的銷售往往低於成本價，無利可回。
二是銷售返利模式壹般在第壹季度考核，而大型設備銷售周期長，有時長達壹兩年，客戶經常拖欠貨款，考核周期難以界定。周期太短，公司看不到利潤，無法回報銷售人員；周期太長，銷售人員在考核前期工作松散，經常找不到訂單。
第三，大型設備的營業額很大，銷售人員的銷售提成遠高於小型設備，導致小型設備的銷售人員心理不平衡，覺得自己拿不到更高的收入，公司對自己不夠重視，工作態度開始變得消極。
第四，大型項目壹般是團隊合作，由公司總經理和副總經理親自帶隊，需要公司其他部門的密切配合。如何給所有參與項目的人分配利潤，分配原則是什麽，這些都是銷售返利模式中很難回答的問題。
通過對以上問題的分析，公司設計了量身定制的薪酬和獎金方案。首先，重新定位兩個銷售團隊的職責，分別寫部門職責和崗位職責，明確分工，保證其他部門的配合和支持。同時對基本工資進行不同程度的調整。然後，兩個團隊的薪酬分配體系完全分離，即為兩個團隊設計壹套完整的自成體系的薪酬和獎金方案:小型設備銷售采用基於成本和利潤的返利模式，大型項目采用基於目標業績的年薪制；小型設備采用個人激勵，大型設備采用團隊激勵；小型設備的評估周期為季度，大型設備的評估周期為項目。最後，根據兩類設備的特點，為銷售人員設計了不同的能力要求。
企業組織結構的調整往往會帶來員工薪酬結構和績效目標的變化。薪酬和獎金的變化要服務於公司的戰略和新的管理模式。當我們嘗試新的薪酬激勵方案時，我們經常聽到許多抱怨和反對的聲音不絕於耳。為確保新的銷售人員薪酬激勵政策的順利實施，需要考慮以下幾個方面:
a、樹立正確的銷售文化和銷售回報理念，確保公司政策向銷售人員適當傾斜。
b、業務指標設計合理，保證指標可控、可實現、易操作。
c、註意新政策的溝通，讓上下級都能理解和支持新政策。
d、薪酬激勵政策不要頻繁變動，尤其是在考核周期，做到言出必行。
/sh/zyzg/shhr/hrfxzd/2008-03/1205216346 . html