這家公司的銷售部分銷售區域,同壹區域的業務員既可以銷售大型設備,也可以銷售小型設備。後來公司調整了銷售部門的組織架構,將壹個銷售團隊按照兩條不同的產品線分成兩部分,成立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊,各有主攻方向和潛在客戶群體。不過,雖然組織架構有所調整,但兩個部門的工資和獎金方案並沒有相應調整,仍然沿用之前的銷售返利模式,即銷售金額按百分比返還給業務員。這種做法看似公正透明,卻未能起到應有的激勵作用,導致兩個部門產生矛盾,於是出現了上面提到的現象。
診斷分析:
這種分配機制造成的不合理現象如下:
第壹,對於大型通信設備的銷售,很難明確界定產品成本,明確合理地確定返利點。同時,很多情況下,由於競爭激烈,為了贏得客戶的長期合作,大型設備的銷售往往低於成本價,無利可回。
二是銷售返利模式壹般在第壹季度考核,而大型設備銷售周期長,有時長達壹兩年,客戶經常拖欠貨款,考核周期難以界定。周期太短,公司看不到利潤,無法回報銷售人員;周期太長,銷售人員在考核前期工作松散,經常找不到訂單。
第三,大型設備的營業額很大,銷售人員的銷售提成遠高於小型設備,導致小型設備的銷售人員心理不平衡,覺得自己拿不到更高的收入,公司對自己不夠重視,工作態度開始變得消極。
第四,大型項目壹般是團隊合作,由公司總經理和副總經理親自帶隊,需要公司其他部門的密切配合。如何給所有參與項目的人分配利潤,分配原則是什麽,這些都是銷售返利模式中很難回答的問題。
通過對以上問題的分析,公司設計了量身定制的薪酬和獎金方案。首先,重新定位兩個銷售團隊的職責,分別寫部門職責和崗位職責,明確分工,保證其他部門的配合和支持。同時對基本工資進行不同程度的調整。然後,兩個團隊的薪酬分配體系完全分離,即為兩個團隊設計壹套完整的自成體系的薪酬和獎金方案:小型設備銷售采用基於成本和利潤的返利模式,大型項目采用基於目標業績的年薪制;小型設備采用個人激勵,大型設備采用團隊激勵;小型設備的評估周期為季度,大型設備的評估周期為項目。最後,根據兩類設備的特點,為銷售人員設計了不同的能力要求。
企業組織結構的調整往往會帶來員工薪酬結構和績效目標的變化。薪酬和獎金的變化要服務於公司的戰略和新的管理模式。當我們嘗試新的薪酬激勵方案時,我們經常聽到許多抱怨和反對的聲音不絕於耳。為確保新的銷售人員薪酬激勵政策的順利實施,需要考慮以下幾個方面:
a、樹立正確的銷售文化和銷售回報理念,確保公司政策向銷售人員適當傾斜。
b、業務指標設計合理,保證指標可控、可實現、易操作。
c、註意新政策的溝通,讓上下級都能理解和支持新政策。
d、薪酬激勵政策不要頻繁變動,尤其是在考核周期,做到言出必行。
/sh/zyzg/shhr/hrfxzd/2008-03/1205216346 . html