壹、對中層領導崗位的認識：
＊＊＊中層領導幹部是公司承上啟下、承前啟後、承點啟面的中堅力量，是公司的棟梁。
＊＊＊中層領導幹部的“中”字，說明它在中間。既是領導，又是職員，兼有領導者和與下屬的雙重身份。中層管理者除了具有管理職責、崗位職責以外，還起到員工與公司決策者上傳下達的作用，如果中層管理者不能發揮其應有的作用，則會對公司的管理和決策的貫徹帶來很大的阻礙。
＊＊＊中層領導幹部是企業管理團隊中的重要層次，是領導各部門員工按照公司戰略規劃和總體工作部署、創造性地開展日常工作的組織者和實施者，也是公司創造利潤、實現社會價值、承擔社會責任的推動者和實踐者。
＊＊＊中層管理幹部的地位與作用可以用三句話來描繪：落實、執行；管理、服務；聯系、溝通。
＊＊＊中層領導幹部的定位：是貫徹者；組織和管理者；協調者；當好服務員；做好勞動模範和道德教父。我認為企業中層管理者需要從以下五個方面正確認識和對待自己的崗位職能：
（壹）將自己定位為“服務人員”.在“團隊創造企業價值”越來越明顯的今天，企業管理者與被管理者更應該是壹種“互相依賴的工作關系”：被管理者依賴管理者科學的領導和管理創造個人績效；管理者更依賴被管理者竭誠協同工作創造團隊整體績效。現代企業認可管理者的標準不再是您個人怎樣而是您領導的團隊怎樣。要實現這樣壹個目標，我們管理者就應該多為下屬著想，多為他們創造更好的工作條件和更多的發展機會，即為下屬多提供“服務”。因此，壹個真正合格的企業中層管理者，首先應該把自己定位為壹個為下屬提供服務的“服務人員”，而不是所謂的“領導”
（二）平衡公司和員工的期望。管理者是連接公司與員工的橋梁，我們需要平衡好公司和員工的期望。有些管理者儼然象老板派出的“監工”，成天發號施令，很少考慮員工的利益和感受；有些管理者則只考慮自己和員工的利益得失，卻全然不顧及公司的利益。這兩種傾向都是非常不可取的。壹個合格的管理者，應該對公司和員工“雙向”負責。通過帶領團隊為公司創造績效，在創造績效的同時合理地為員工謀福利，這樣的管理者，才能既得到公司的認可又得到下屬的擁護。偏離任何壹方的管理者都不是合格的管理者，也都很難成為長期的管理者（不是被公司“炒魷魚”就是被下屬“炒魷魚”），更難創造“壹年好似壹年”的績效。
（三）采用“和緩”的交流方式。安排和檢查下屬的工作是管理者的職能之壹，但我們需要註意方式和方法。我們知道，人都有壹種被尊重的需要，作為下屬，他們更有這種需要。有些管理者，習慣於采用命令的方式安排下屬的工作，習慣於采用斥責的方式批評下屬的工作，這都是非常有害的。
作為管理者，工作中我們需要有意識地盡量“淡化”上下級差別，采用“建議”或“商量”的口吻來安排工作壹定會比“命令”更有效；采用“曉之以理，動之以情”的方式來指出下屬的過失或不足壹定會比“斥責”更管用。有些管理者擔心自己的“威信”會不會因為自己這種“和緩”的交流方式而變得“蕩然無存”，其實這種擔心完全是多余的；恰恰相反，您的下屬只會越來越尊敬您。
（四）少考慮自己多考慮別人。作為管理者，需要有壹種高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟團隊和下屬著想，少為壹己之私利著想。當部門、個人利益與公司利益有沖突時，我們需要優先考慮公司的利益；當同級部門有困難時，我們需要主動地予以支持，因為“助人實際上就是助己”；當個人利益與下屬利益有沖突時，我們需要優先考慮下屬的利益。有些管理者，第壹位考慮的就是自己的個人得失，這樣的管理者不是稱職的管理者，也不是“明智”的管理者。其實，作為管理者，我們除了“經濟收入”外，還有居於綜合能力的培養機會、人脈關系的建立機會等是壹般員工所沒有的，而這些往往是我們獲得更高“經濟收入”的基礎和保障。因此從這方面來講，我們也有很大的“額外”收益。誠然，我們管理者也需要生存和生活，也希望獲得與自己能力和奉獻相匹配的個人收益，但這些不是通過您多為自己著想、多為自己爭取就可以獲得的，是通過您的努力和奉獻，被您的領導認可後獲得的。
（五）正確對待領導、下屬和自己。作為企業中層管理者，上有領導下有員工，我們需要正確地對待領導、下屬和自己。我們需要“敬以向上”、“寬以對下”、“嚴以律己”。“敬以向上”是需要我們尊敬自己的領導，但不是阿諛奉承、溜須拍馬；“寬以對下”是需要我們對自己的下屬寬容，但不是聽之任之、放任自流；“嚴以律己”是需要我們對自己要求嚴格，但不是只講奉獻不要回報。
“付出是快樂的”，管理者需要多付出，“您付出得越多，您得到的也就會越多”。“予人玫瑰，手有余香”，我想我們都理解這句話的真正內涵。用真情感動下屬，用改變影響下屬，用狀態燃燒下屬，用實力征服下屬，用行動帶動下屬，用堅持贏得下屬，這樣，在任何環境中我們都會是壹個優秀的管理者
二、目前公司中層存在問題（包括自身）及改進措施
存在問題：
1、心態浮躁，借口太多，諸事不責己而歸罪於外；
2、危機感淡薄，學習力不夠，跟不上高層的節奏。
3、缺乏老板意識，不肯用心，總覺得在為別人做事情；
改進措施：
（壹） 中層管理者應遵循以下原則與領導相處：
1 、領導永遠是對的（合理地堅持，圓滿地溝通）
2 、不要議論領導的是非
3、不要搶領導的風頭（用適當的方式推銷建議）
4 、獨立承擔責任（領導要的是結果）
5 、敏感於領導的立場（站在領導的立場思考）
6 、不要隨便請示，請示要有備選方案（請領導做選擇題）
7 、讓領導做好人，自己扮黑臉（好人會保護黑臉）
（二） 中層管理者與同級需和諧***生
1、 因為看法不同，所以必然沖突 對策：加強溝通
2、 親和力是個什麽力？
1） 親和力＝溝通能力＋包容能力
2） 溝通能力=表達能力+理解能力
（三） 正人先正已，做事先做人。做人應做說話心口壹致，辦事知行壹致，做人表裏壹致的人；做品性上的明白人，經濟上的清白人，作風上的正派人：
1、就如公司的宗旨準則： “先做人，後做事，服務公司、奉獻社會”。勇於替下屬承擔責任，要事事為先，嚴格要求自己做到“已所不欲，勿施於人”，我們通過表率的行為樹立起在員工中的威望，就能上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力.要擺正位置必須做到三個不越位：
（1）對上級不越位。牽涉到集團的工作、方針、政策，不能擅自作主，不能越權作主。
（2）對同級不越位。不插別人的手，不插別的部門的手，不要慌了自己的田去做別人的園。但要相互支持、相互配合。
（3）對下級不越位。要做到三不：不包辦、不代替、不攬權。放手讓下屬去辦，要調動其積極性，但又不要失控，不要放任。這就要很好地掌握壹個度，度是最難掌握的。我自己也壹樣，以前在物管公司當老總什麽大小事情親歷親為、壹管到底。到集團後要探索新的管理理念。我想主要是先了解人，後用好人。要將那些品性上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、員工信得過的人用到最適合的崗位。
2、對集團的決定、規定、通知等文件要按要求，該傳達的要準時傳達，該貫徹執行的要貫徹執行，而且要原原本本。
3、對集團領導在文件上的批示或者交辦的事情要盡快落實，要有回音。辦了沒有、怎麽辦的、結果如何等都要回復。
4、向集團領導匯報的材料要規範，報告要嚴謹、簡潔，提出問題要明確、要求解決什麽問題要說清楚。
5、少說才能沈穩，少說才能不惹是非，少說才能不浪費自己的時間，少說才能使自己保持清醒，少說才能真正知道自己應該從事什麽。看壹個人是否會沈默，就能判斷出他將來是否會有出息會有成就。
三、采購部團隊建設計劃
我希望我的團隊像螞蟻那樣團結；像大雁壹樣目標遠大；像狼壹樣勇敢；像駱駝那樣堅忍；像老鷹壹樣敏銳；像海豚壹樣善解人意，21世紀成功的秘訣就是：團隊就是力量，眾誌成城。我所負責的采購團隊著力於以下四方面打造：
(壹)、提高素質，創建學習型團隊。自己壹直要求自己多學習，05年自己考了物業管理高級職稱“物業管理師”；06年花了壹萬多自己利用業余時間到重大貿行學院“高級經濟管理人才進修班”學習；07年自己根據工作和自身需要，紮實學習造價工程師知識，盡快通過國家“造價工程師”考試並獲證。將業務學習與工作實踐緊密結合，提高業務能力和工作水平。自己樹立學習榜樣，要求采供部全體人員以加強學習作為提高團隊素質的突破口。周末的MBA學習班要求采供部全體員工都參與，經常就壹些案例相互探討學習。學習心理學、談判技巧，學習各種材料設備的鑒別能力和相關專業知識。鉆研與本職工作有關的業務，以致更好地搞好本職工作。提高采購團隊的素質和戰鬥力還要加強對材料設備的專業知識和質量方面的學習，多比較不同廠家的技術質量優缺點，學習各種材料設備的行業法律、法規、規定，營造學習氛圍，提高素質，創建學習型團隊，真正為企業把好材料設備價格質量關。
（二）、密切聯系現場，創建服務型團隊。針對我部門人員蹲辦公室多，下現場少的問題，我部門決定結合工作實際，首先著重提高全心全意為項目現場辦事服務的宗旨意識，以飽滿的工作熱情，投入本職工作中。經常深入各個樓層棟號、工序工種，密切聯系現場，傾聽現場的呼聲，及時掌握工程熱點、難點問題和實際困難，為他們排擾解難，控制成本，推動工期，增強服務意識，改善服務態度，優化工作質量，提高工作效率。要求采購員每周下現場不少於3次，找員工談心不少於3人次，走訪土建、園林、安裝、裝飾等施工隊伍至少1次。
（三）、改進工作作風，創建創新型團隊。自己和團隊成員進壹步提高員工開拓創新、求真務實的精神，以提高思想、增強能力、改進作風、改善形象為重點，做到團結協調，配合默契，凝聚力強，努力打造壹支與時俱進、朝氣蓬勃、奮發有為的采購專業團隊，進壹步發揮集體智慧，提高控制成本的水平。認真履行工作職責，增強創新意識，進壹步更新觀念，大膽工作，勤於思考，切實轉變思想作風和工作作風，提高工作效率，以務實的實幹精神，努力完成各項工作任務。
（四）、搞好采購工作，創建實幹型團隊。認真貫徹落實《作風建設大會會議紀要》精神，積極完成采購工作和核價工作。壹是正確履行材料設備價格監管職能，加大材料設備現場的監督檢查度，二是熟悉行業內的各種材料設備的檔次價格，提高性價比，花最少的錢買最好的材料。自己以身作則，深入現場，研究圖紙、帶動團隊真抓實幹了解行業內的材料設備價格，為公司把好關，為領導提供決策依據。
四、公司中層團隊建設的建議
公司全面抓管理促效益，當前建議抓好中層管理幹部的團隊建設能力、學習能力、細節管理能力、執行力、流程管理和績效管理等六個方面的具體工作。既涉及戰略層方面的問題，也涉及具體操作方面的問題。
（壹）、團隊建設能力。增強團隊的團結意識，發揮團隊的整體效能，是壹名中層幹部應具備的基本能力。“火車跑的快，全靠車頭帶”，壹個單位、團隊無論大小，工作做的好壞，關鍵在領導，因為領導是這個團隊的核心。中層幹部作為所在團隊的負責人，不僅要有強烈的責任感、事業心和大膽負責的精神，更重要的是要在自己部門、系統內部形成壹種民主的氣氛，有重大問題時，召開團隊全體成員會議，讓大家暢所欲言，把他們各自的潛能發揮出來，使大家的智慧凝聚在壹起，形成整體的合力。只有這樣，團隊成員才覺著自己受到了領導的尊敬，有責任幹好工作，積極完成分配的稅收任務。同時，作為壹名中層幹部，不能妄自尊大，武斷行事，把個人的意見強加於他人，個人的智慧畢竟是局限的，俗話說得好“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。只有這樣，才能增強團隊的團結意識，發揮團隊的整體效能，積極完成各項任務。為此，作為壹個中層幹部，平時要把握好幾個原則：首先是用人不疑。所為用人不疑就是增強對部下的信任意識，特別是對團隊內的業務骨幹，要相信他們，支持他們，鼓勵他們，讓他們在工作中大膽地創新，大膽地幹，做好自己的參謀和助手。其次是適當放權。作為壹個部門的負責人，要把主要精力放在抓團隊內部的大事和把握工作方向上來，不能事無巨細地去抓和管，不能吝惜自己的權利，要讓妳的團隊成員真正感到有事做，真正感到有協助妳幹好工作的責任。再次正確處理好與部下的關系，端正態度，支持每壹位部下的工作，幫助自己的部下解決好工作和生活中的困難，為部下們創造壹個良好的工作環境，調動部下的工作積極性。
（二）、學習能力。善於學習、多欣賞別人，不斷提高自身素質和決策水平，是當好中層的關鍵。古來有句話“強將手下無弱兵”，它包含著兩個涵義：①強將手下容不得弱兵；②無“弱兵”的團隊需要“強將”才能帶出。可見，壹個部門負責人自身整體素質的高低，對這個部門工作開展的好壞起著決定性的作用。因此，作為中幹，我們必須強化自身素質，加強學習。首先，加強品性業務學習，提高自身的理論素質。在日常工作中，要經常看書學習，無論工作有多忙、多累，我們也要擠出時間多讀幾本書，以充實自己的大腦，掌握更多的市場經濟理論知識和房地產知識、管理知識，增強把握全局的能力。其次，要適應復雜多變的房地產市場形勢，提高自己的決策素質。作為壹名中層幹部，我們在謀事布局上要站得高，看得遠，跳出小圈子，站到全局的高度去看待周圍的壹切事物。針對上級的指示，要吃透精神實質，結合實際，深入調查研究，樹立超前意識，精心謀化組織，對工作做出正確的決策。第三，作為中層幹部要有良好的思想品德修養。“己不正難以正人”，作為壹名中層幹部必須有大公無私、樂於奉獻的精神；有嚴於律己、寬以待人的胸懷；有虛懷若谷、光明磊落的品質；有禮賢下士、聯系員工的態度；有不驕不躁和冷靜處事的頭腦，只有這樣的品德修養，我們才能做好所肩負的工作。
（三）、細節管理能力。老子曾說：“天下難事，必做於易；天下大事，必做於細”，它精辟地指出了想成就壹番事業，必須從簡單的事情做起，從細微之處入手。壹心渴望偉大、追求偉大，偉大卻了無蹤影；甘於平淡，認真做好每個細節，偉大卻不期而至。這也就是細節的魅力。壹個人的價值不是以數量而是以他的深度來衡量的，成功者的***同特點，就是能做小事情，能夠抓住生活中的壹些細節。本書意在提示企業界同仁：精細化管理時代已經到來，成大業若烹小鮮，做大事必重細節。公司系重慶市房地產連續三屆前10名，利潤、品牌、社會效益、管理水平、隊伍建設等諸多方面都有它領先的優勢，但是真正要做大做強，就必須重視精細化管理，註重細節。
（四）、執行力。對於壹個成功的團隊，最重要的是它的執行力。中層管理者的能力將直接決定了這個團隊整體的執行能力。中層執行的核心點是“管理”。執行，壹定要選對人，選擇具有壹定管理能力的人很重要。通過中層經理的有效管理，通過“計劃、組織、實施、控制、反饋、改善”等管理環節，最終實現組織的壹個個目標。確保執行的有效實施，完善執行體系的細節等，這些都只有通過“管理”才能實現。
（五）、流程管理。公司自2005年開始ISO9001質量管理體系的建立和實施, 由領導管理到部門管理，再到流程管理是企業從小到大的變化過程。流程控制,目標明確,思路清晰。 今年7月頒布了公司業務流程，是在精細化管理方面前進了壹大步。但是流程管理遠非設計壹些流程，制定壹些制度，然後貫徹執行這麽簡單。流程是因客戶而存在的，流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務。我們經常講流程的起點是客戶，終點也是客戶。但在實際工作中，由於部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。以顧客為關註焦點，控制成本為核心，梳理過程為目的。在流程管理中應遵循如下原則：樹立以客戶、成本、過程的理念；明確流程目的是什麽，在突發和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則，關註結果，基於流程的產出制定績效指標，使流程中的每個人具有***同目標，節約成本，梳理過程，對客戶和結果達成***識。
（六）、績效管理。為了達到抓管理促效益的目標，通過持續的信息溝通，推動團隊和個人做出有利於目標實現的行為，達到公司和領導所預期的目的。績效管理是壹個完整的系統，是以目標為導向，以績效指標為標準，進行過程控制並取得預期結果的壹個螺旋式上升的動態循環過程。這個過程包括績效目標的明確、績效的實施、績效的評價和診斷、績效改進的措施等四個階段。針對當前的推動情況，公司高層決策者應重視績效目標和績效指標的建立過程。績效目標涉及層層分解，公司級的戰略規劃尤為重要，否則方向感不明確，容易走偏，或達不到應有的效果。