如何培養幹部
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幹部培訓的實戰模式
金大松
效率驅動型專家
有效的幹部培訓首先應突出個人努力、組織培訓和實戰培訓相結合。也就是說，要成長為壹名好幹部，首先要以個人的主觀努力為前提，有自主學習的意願，有良好的學習方法，有自我成長的緊迫感；二是在組織層面確立學習方向，提供學習資源，設計學習機制，從企業中提取知識和經驗

如何培養幹部

幾乎知道

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幹部培訓的實戰模式

金大松

效率驅動型專家

有效的幹部培訓首先應突出個人努力、組織培訓和實戰培訓相結合。也就是說，要成長為壹名好幹部，首先要以個人的主觀努力為前提，有自主學習的意願，有良好的學習方法，有自我成長的緊迫感；二是在組織層面確立學習方向，提供學習資源，設計學習機制，從企業中提取知識和經驗，建立互動學習平臺，由組織有目的地培養；三是強調在工作中學習，在學習中工作，學以致用，通過實戰鍛煉真本事。

其次，要對學習過程進行管理，進行監督，及時發現問題，及時鞏固成果，及時評價和發現人才，讓進步分子和優秀學生盡快走上重要崗位。

我們把上面總結的幹部培訓要點歸納為“三結壹考”模式。三個結是指個人努力、組織訓練和實戰訓練相結合；壹次考試的意思是:優異的成績會讓妳成為將軍。

下面，分別對這幾個方面進行闡述。

第壹，個人努力。

個人努力既是內因，也是決定性因素；樹立終身學習的理念，不斷提升自己的才能，增強自己的能力，強化自己的素質等等。，不僅需要壹個人的自覺，也離不開培訓管理的設計。

教育的獨特性在於:第壹，學習者的決心和意願決定了學習效果；第二，人的教育很有個性，要因材施教。因此，通過壹系列的規劃，來激發受訓者的學習意願，啟發學習者的思維，最終促進學習者的自主學習，讓學習者掌握學習方法。主要用三種措施來促進:

1，行政壓力

自律的人畢竟是小數，不督促很難持久。幹部培訓必須有明確的管理要求。第壹，要求各級領導有培訓幹部的責任。第二，要求幹部自身有不斷學習的責任。所以要出臺相應的制度政策，規定相應的責任，這也是管理導向的體現。

2.利益誘導

趨利避害是人之常情。要讓幹部恐慌，在人事政策上尋找職業發展機會。妳必須把幹部參加學習和自我學習的過程體現為某種成績，這種成績最能檢驗個人能力的進步，關系到壹個人的職業發展，那麽這種學習的利益關系就成立了。

總之，有意識地及時記錄幹部學習的過程，保持這些行為的軌跡，讓學習者感受到公司時刻關註著他們的成長，也會成為企業人事決策的壹部分。

3.氛圍營造

人是情感動物，“從眾”是人類固有的心理機制。營造氛圍是壹種巧妙的力量，能有效增加人的學習意願。營造氛圍有三種方式:

第二，組織培養。

就幹部外部成長環境而言，組織培養是外部決定性因素。開展組織培訓，要註重前瞻性的規劃設計，既從宏觀上著眼於企業職業發展的需要，又要培養儲備幹部和能力，從微觀上加強幹部個人成長路徑的設計。要建立健全幹部識別選拔、教育培訓、知識提煉、經驗傳承等機制，大力營造科學規範、公平有序、系統化的土壤。

組織培訓是為學習和成長創造壹個條件，並使這個條件帶來的能力成長與組織發展目標相壹致，否則就是對組織資源的浪費。

組織培養的要點如下:

1.好鋼花在刀刃上

幹部的培養首先體現在培訓上。如果培訓處於起步階段，就要按照工期的導向來進行，鎖定關鍵人才的培養，借助項目制提升關鍵崗位的勝任能力，不要做不切實際、好高騖遠的事情。

這個切實可行的建議不僅是由於公司資源有限，而且培訓的質量是激發組織全體成員學習意願的關鍵，而這壹目的只有在培訓資源集中後才能得到保證。要靠好的學習質量和內部的專業競爭來促進學習的轉化，而差的培訓質量只會摧毀學習的動力。

企業的培訓發展可以分為三個時期:建設期、成長期和成熟期。

2.人走了，知識還在。

培訓機制的根本目標是建立企業內部的知識傳承機制。

個人學習不能等同於組織學習，知識的載體是基於個人還是組織，差別很大。如果說人才是有工具的人，每個員工最終都會離開組織，那麽我相信，任何壹個有野心有遠見的企業，都不會允許組織在人員代謝流動導致組織能力沖擊的風險下運行。

知識管理用於提取組織智慧經驗，將分散在個體中的知識聚集在組織平臺上。通過不斷的積累、疊加、循環優化，人來人往，企業依靠知識體系強大的內生優勢，逐漸遠離團隊動蕩的風險，穩步前行，持續發展。這是讓人才培養的土壤“肥沃”的重要機制。

知識屬於個人，也屬於組織，但歸根結底還是屬於組織！

3.打開激勵之門

培訓操作的最終目的是消除培訓，變被動學習為主動學習，提高學習意識。

傳統的培訓不能等同於學習。我們只聽說過終身學習，沒聽說過終身培訓。學習活動的源動力來自於內在的自我驅動，自覺性和自發性是學習的天然特征。任何由外逼內抗的訓練，最終都是“天衣無縫”的，當然也是不可持續的。在“學習”中註入壹些激勵和鼓勵措施，可以使培訓工作事半功倍。

培訓是組織學習領域的壹個過渡階段。它的使命不僅僅是傳播知識，而是創造壹種學習環境，促進組織成員在心中植入學習動力，掌握合適的學習策略和技術，在壹個前所未有的信息爆炸時代，自由駕馭對自己有用的各種知識，從而在組織內部形成這樣壹種文化:每個人都有與他人分享的欲望，每個人都有向他人學習的胸懷，每個人都是老師，每個人都是學生。這時，我們可以說該組織是壹個學習型組織。

所謂消除訓練，並不是真的消除訓練，而是把低級的形式——強迫訓練，換成高級的學習形式——自主學習。

第三，實戰訓練。

“寫在紙上太淺了，但我不知道怎麽做。”要把實戰作為幹部培訓的“訓練場”。跨部門協調的能力，處理實際問題的能力，應對復雜局面的能力，面對任何挫折和困難都不放棄的能力，是書本和課堂上看不到的，也學不到的。只有在實際的業務操作中去實踐，踏踏實實的做業務工作，堅持客戶，在市場中，才能有壹些體會，有壹些感悟，有壹些提高。

訓練與實戰相結合是轉化訓練成果最重要的途徑。

因此，所有訓練項目的實戰反饋設計成為訓練設計的關鍵和創新點。比如有的企業做“行動轉化審計”。每次培訓班結束後，學員們都要回答“我今天最有收獲的五點是什麽？”然後回答“從以上的學習收獲和認知來看，我有什麽打算學以致用，有什麽是我必須用好並且會馬上實施的？”接下來要確認誰負責檢查妳的執行結果，列出評估輔導結果和下壹步的成長計劃。這樣通過制度化的操作，學以致用，實戰練習的做法就變成了操作程序。下表:

業務線是接觸客戶最直接、最親密的地方。有了豐富的“壹線”經驗，幹部就能更好地樹立客戶服務的理念，了解行業環境，關註客戶的價值。要註重發揮業務條線的“練兵場”作用，大膽使用在業務壹線努力工作、做出貢獻的優秀幹部。“艱難困苦，玉汝於成”，溫室裏的花朵永遠經不起風雨，要突出業務線培訓和多崗位輪訓相結合。

“丞相必從州縣做起，猛將必送卒。”多崗位鍛煉是幹部培訓的基本規律。要加強制度安排和統籌規劃，通過組織調整、崗位交流、任職等方式，有重點、有步驟地分批安排幹部進行多崗位鍛煉，擺脫幹部的崗位安逸和依賴。註意結合幹部的專業能力和特殊優勢，考慮幹部的個人意向，註意設置“觀察期”和“試錯容忍度”的機制，讓人們在競爭中充分發揮才能，展現活力。

有壹些實戰訓練方法的例子:

第四，成績優秀才會成功。

沒有對學習的管理，學習氛圍難以持續，學習目標難以協調，學習質量難以提高。學習管理包括過程監督、考核、選拔、任用和分享。

無論是幹部還是後備幹部，學習進步的表現都可以看作是他們的發展潛力。對積極上進、成績突出的，可以優先任用，並予以照顧，建立幫扶機制，大力宣傳優秀幹部，鼓勵幹部幹事創業。這是壹個好的學習制度——好的制度是淘汰能力差的人；不好的制度就是排擠能力強的人！

例如，對學習的評估可以表現在結果和過程兩個方面。壹方面要註重結果，用業績來衡量。做好績效管理的評估，會和人才培養有很好的互動；另壹方面，學習過程的考核也需要註意，就像工業產品的制造壹樣，好的過程必然會產生好的結果。學習過程評估的壹個例子很容易理解:

“三結壹考”是壹種內外驅動因素相結合、不脫離組織目標和實戰需要的幹部培養模式。成功的實踐來自於對現實的評價和精心的設計，在實際應用中必須有機結合。

編輯於2018-03-07版權歸作者所有。

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