薪酬設計是剛需
工作分析
工作分析:結合公司的經營目標，公司管理層在業務分析和人員分析的基礎上，明確各部門的職能和工作關系，人力資源部和各部門負責人配合編寫工作說明書。
後評估
職位評估:比較企業中各個職位的相對重要性，得到職位排名序列；建立統壹的薪酬調查崗位評價標準，消除不同公司之間因職稱不同而造成的崗位難度差異，或者即使職稱相同，實際崗位要求和工作內容也不壹樣，讓不同崗位進行比較，為保證工資的公平性奠定基礎。它是工作分析的自然結果，也是以工作描述為基礎的。
薪資調查
薪酬調查:薪酬調查的對象是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的同類公司，重點是員工流動方向和招聘來源。薪酬調查的數據應包括上壹年度薪酬增長情況、不同薪酬結構對比、不同崗位不同級別的薪酬數據、獎金福利狀況、長期激勵措施和未來薪酬趨勢分析。
薪酬定位
薪酬定位:在分析了同行業的薪酬數據後，需要做的就是根據企業情況選擇不同的薪酬水平。在薪酬定位上，可以選擇領先策略，也可以選擇跟隨策略。
薪酬結構設計
薪酬結構設計:綜合考慮三個因素:壹是其職位級別，二是個人技能和資歷，三是個人績效。與薪酬結構相對應的是崗位薪酬、技能薪酬和績效薪酬。還有人把前兩者壹起考慮，作為確定壹個人基本工資的依據。確定崗位工資，需要對崗位進行評估；確定技能工資，需要對人員的資質進行評估；確定績效工資，就要對工作績效進行評價；確定公司的整體薪酬水平，需要評估公司的盈利能力和支付能力。每壹次評估都需要壹套程序和方法。
實施和修訂
薪酬制度的執行和修訂:在確定薪酬調整比例時，要對整體薪酬水平進行準確的預算。為了準確起見，這個計算最好由人力資源部同時進行。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體的薪酬數據和人事變動情況。人力資源部門需要建立工資賬戶，設計壹套比較好的計算方法。
不同的崗位有不同的崗位，壹個是員工的等級制度，壹個是員工的寬帶制度。同級別，工資幅度大概也差不多。寬帶是壹個相對較新的概念，具有類似的水平。它的特點是“級別”的範圍比較廣。壹個大企業，從最基礎的初級員工到總裁、總經理等最高職位，可能有五六個波段。
具體來說，工資制度設計可以采用以下方法:
采用等級工資制。薪酬設計有幾種不同的方式和思路。壹個比較簡單的方法就是根據層次來設計。比如有10個職能部門，30個部門，100或者150個職位，但是整個級別是15，薪酬體系是按照15級別。每個級別都給了壹個範圍，到了哪個級別，就用哪個級別的工資範圍。
設計法
薪酬設計的方法:
首先，明確公司的整體薪酬策略；
根據崗位職責、價值、對公司的貢獻和所需崗位技能的差異，評估公司現有崗位的價值，從而確定不同崗位之間的相對價值，為建立科學的薪酬定級體系做準備；
根據職位評價結果，結合外部薪酬水平和內部財務狀況，設計薪點表；
指導企業建立薪酬方案，設計薪酬組合和薪酬框架；
根據我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案；
設計薪酬福利管理體系，建立競爭公平的激勵機制。
對於核心團隊成員，設計長期激勵計劃，實現長期發展。
薪酬設計需要註意的問題[1]1。根據企業實際情況，科學確定管理崗位在薪酬等級中的位置。很多企業在設計薪酬時，都把管理崗位作為薪酬定級最重要的依據。為了拿高薪，人們希望上管理獨木橋，但畢竟管理崗位有限，更多的是專業技術崗位。尤其是在科技型企業中，很容易造成高科技專業技術人員由於職業發展的瓶頸，為了拿高薪而轉向自己不擅長的管理崗位，或者幹脆通過跳槽來實現自己的價值。因此，在設計薪酬時，要充分考慮影響企業生產率的各種因素，降低管理崗位在薪酬分級中的重要性。
2.避免平均主義。有些企業，工資單位很多，但每個單位各類人員的差異很小，尤其是每個人的基本工資，以至於每個人的工資總額都差不多；或者說福利占了很大比重，這是壹種變相的平均主義。平均主義最大的缺點就是缺乏動力，會挫傷壹些能力強、績效高的員工的積極性，結果就是減少工作投入或者跳槽。因此，在設計薪酬時，應突出重要的薪酬因素。
3.薪資結構太復雜。影響薪資水平的因素有很多。在設計薪酬體系時把所有因素都考慮進去是不現實的，沒有必要的，甚至是適得其反的。有些薪酬體系有多個薪酬單位，每個單位有幾個不同的等級標準。這樣的薪酬體系看似考慮全面，但實際上選擇太多就意味著沒有選擇。壹個試圖激勵所有人的系統，等於不激勵任何人。
4.獎金和福利計劃不靈活。獎金和福利計劃缺乏彈性，不隨員工的業績和能力動態變化，容易在員工中形成負面想法。這種定期不變的獎金和獎勵缺乏競爭力和公平性，沒有激勵員工，甚至引起員工的不滿。
5.薪酬發放缺乏透明度和公開性。現在很多企業實行工資保密制度，沒有壹個員工知道別人的工資水平。保密工資制度之所以在企業盛行，是因為它可以為管理者和員工減少麻煩，也有助於企業以更低的人力成本雇傭員工。而保密工資發放只會引起員工的好奇心，四處打聽，導致員工之間相互猜測和猜疑，從而產生不滿；而且薪酬體系不透明，員工缺乏壹個客觀公正的標尺來衡量薪酬收入的公平性。企業進入成熟期後的薪酬福利設計應更加註重分配制度、員工激勵和人才保留的緊密結合。同時，還要將各項分配制度與企業倡導的績效文化結合起來。