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關於如何做的故事：英特爾公司的創始入之壹，領導英特爾發展壯大的前首席執行官和董事長，安迪格魯夫曾經給我上了人生的重要壹課。有壹次，他要聽幾位下屬關於賽揚處理器市場推廣的工作匯報，我當時作為咨詢顧問參加了會議。中端理論當時已經成為英特爾的壹個重大威脅，AMD和賽瑞克斯公司已經在低端微處理器市場搶占了大量的市場份額，越來越多的公司開始在入門級電腦上使用這兩家公司的產品代替英特爾芯片。與此同時，這兩家公司還在不斷向中端市場進軍，英特爾到了必須采取對策的時候。會議中途休息的時候，格魯夫問我:“妳覺得我們應該怎麽辦?"我認真地回答說，妳們需要成立壹個新的業務部門，這個部門可以有自己單獨的財務系統和銷售目標。格魯夫卻用他壹貫的生硬語氣說:“您真是個天真的學者！我問妳怎麽做，妳卻告訴我應該做什麽。”他接著說:“我知道自己應該做什麽，只是不知道如何才能做好。”我當時窘得恨不得找個地縫鉆進去，格魯夫說得對，我只是個天真的學者，剛才的回答只能證明我不清楚“做什麽"和"怎麽做”的區別。當我回到哈佛之後，我曾想要改變自己的研究方向，去發展壹套“怎麽做”的理論體系，但後來還是放棄了，因為我確實不知道自己怎樣才能創新出這麽壹套理論來。我的研究重點仍壹如既往地集中在商業中需要“做什麽”上，我們不妨稱之為“戰略”。毫不誇張地說，只要是靜下心來閱讀、體會、理解我們關於戰略、創新和成長方面研究成果的經理人，大都從中獲得了莫大的幫助，在事業上也大都取得了更加輝煌的成就。然而，在我們之前的研究中，還沒來得及給大家詳細論述的壹點是：在時機發生改變的時候，要想管理好壹家公司，應該‘怎麽做’。”