什麽是統壹管理表？

在近壹個世紀的成長過程中，壹元結構是現代企業最基本的組織結構，其特征是管理層級的集中控制。現代企業采用了三種內部層級式的多部門結構:第壹種是中央集權的單位結構，第二種是控股公司結構，第三種是多分支單位結構(或稱翻譯事業部制)。這些結構實際上是管理層級的不同形式。形成(1)線結構。直線型結構的組織形式是沿著指揮鏈進行各種作戰。每個人只對壹個上級負責，必須絕對服從這個上級的命令。線性結構適用於規模小、生產工藝簡單的企業，也要求管理者具備生產經營所需的全部知識和經驗。這就要求管理者是“全能”的人物，尤其是企業的高層管理者。(2)功能結構。職能結構是按職能進行專業分工的管理方法，以取代直線型結構的全方位管理。下級既要服從上級主管，又要服從上級職能部門的指揮。(3)線性函數系統。直線職能制的結構形式是保證直線統壹指揮，充分發揮專業職能機構的作用。從企業組織的管理形式來看，直線職能是壹元結構最理想的管理框架，因此被廣泛采用。特點65438+2009年底20世紀初，西方大型企業普遍采用垂直壹體化的職能結構，即U型結構。常被稱為單壹制結構、職能制組織或直線職能制，是壹種高度集權的結構形式。其基本特征是:企業的生產經營活動按職能劃分為若幹職能部門，每個部門是壹個垂直的單壹制結構管理系統。各部門的獨立性很小，企業實行集中控制統壹指揮，各部門或系統由企業高層領導直接管理。u形結構最早是由美國通用電氣公司開發的。到1917，236家美國制造企業中有80%采用了這種結構。目前，我國大多數企業和非營利組織往往采用這種組織形式。u型結構能使企業達到必要的規模和效率，適用於市場穩定、產品品種少、需求和價格彈性大的環境。西方學者威廉姆森根據錢德勒的考證，將內部管理的組織形式分為三種基本類型:壹元結構、控股結構和多元結構。1.起源於現代企業發展早期的統壹結構是現代企業最基本的組織結構，其特征是管理層級的集中控制。2.控股結構就是控股公司結構，嚴格來說不是企業的組織結構，而是企業集團的組織形式。持有子公司或分支機構的部分或全部股份在H類公司中，各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。控股公司按其活動內容可分為Pureholdingcompany和Mixedholdingcompany。純控股公司是指公司的目的只是掌握其子公司的股份，主導其控股子公司的重大決策和生產經營活動，而不直接從事生產經營活動。混合控股公司是指既從事股權控制，又從事壹些實際業務經營的公司。H型結構包括U型結構，構成控股公司的子公司往往是U型的。3.多元化結構也稱為事業部制或多部門結構，有時也稱為產品部門結構或戰略業務單元。這種結構可以為單壹產品、服務、產品組合、主要項目或工程、地理分布、業務或利潤中心組織業務部門。實行事業部制的企業，根據職能機構的設置層次和事業部獲得職能部門配套服務的方式，可以分為三種類型:(l)產品事業部制結構:研發(R & amp；d)設計、采購、銷售等職能部門。事業部主要從事生產，總公司相關職能部門為其提供必要的配套服務。(2)多事業部結構:總公司下設幾個事業部，每個事業部都有自己的職能部門，提供科研、設計、采購、銷售等配套服務。各事業部生產自己設計的產品，自己采購銷售。(3)矩陣結構:是壹種職能部門化和產品部門化相結合的管理形式。它利用雙重權限、信息和報告關系以及網絡將功能設計和產品設計結合起來，同時實現縱向和橫向的連接。M型控股公司的組織結構由相互聯系的三個層次組成，由董事會和經理團隊組成的總部是公司的最高決策層，是M型公司的核心。既從事類似H型結構的子公司直接管理，也基本上是類似U型結構的空殼。其主要職能是戰略研究，向下遊公司輸出戰略和計劃，以及交易協調，目的是最大限度地發揮資源和戰略的協同作用。第二層次由職能部門和支持服務部門組成。規劃部是公司戰略研究的執行部門。財務部負責整個公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是壹個相對獨立的核算單位。第三層次是圍繞公司主導或核心業務的相互依存、相互獨立的子公司。子公司不是完全意義上的利潤中心，更不用說是投資中心。本質上是在統壹的經營策略下，承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位。子公司負責人是受總公司委托管理這部分資產或業務的代理人。在比較單壹的結構時，是由上級單位直接派駐，他直接對上級負責，而不是公司自身利益的代表。層級多結構的控股公司，組織結構高度集權，突出整體協調功能。它已經成為世界上特別是歐美大公司的主流組織形式。從M型公司的組織結構來看，分為三層。第壹層是核心企業，由三部分組成，即圖中的A、B、C，其中A是母公司，B是壹個或多個分公司，C是屬於B的壹個或多個生產廠，共同成為法人。從管理職責來看，A是集團的投資和利潤中心，B是集團的二級法人(內部核算單位或虛擬法人)，主要從事生產經營活動，是集團的業務中心或利潤中心；c是生產活動中心，是屬於b的成本中心或費用中心，第二層是核心企業的控股公司，也就是圖中的D。可以是壹個或多個獨立法人，集團公司的緊密型企業，與核心企業保持資金投入關系。可以是核心企業的原料生產廠或其他產品購銷網絡。第三層是核心企業或控股企業的股份制企業。這些股份制企業是獨立的法人，與核心企業或緊密型企業保持壹定的關系。M型控股公司的組織結構類似於典型的事業部制結構，但其事業部制層次不同。壹般來說，屬於事業部制組織架構。母公司保持投資中心、決策中心和戰略發展中心的地位，而業務部作為利潤中心和管理協調中心進行考核。m型結構是U型和H型結構發展演變的產物。是分權與集權相結合，強調整體效果的大型公司結構。其事業部有兩種組織形式:壹種是以行業、區域或其他因素作為事業部組成的壹系列受控公司；另壹種是企業集團。M-mode可以看作是事業部制的典型變體，具有很大程度的去中心化。通過劃分事業部或者以集團公司的形式，保證整個控股公司的管理規模很大，但仍能有效控制。多結構的優缺點多結構控股公司組織結構模式的優點有:(1)實現了集權與分權的適度結合，既調動了各業務部門發展的積極性，單壹的結構通過統壹協調管理，可以有效制定和執行集團公司的整體發展戰略，並能實現上下聯動、相互有效配合、反應速度更加敏捷；(2)日常經營決策委托給各個事業部和職能部門，與長期戰略決策相分離，使高層領導從繁重的日常事務中解脫出來，有更多的時間和精力進行協調、評估和重大決策。多結構的弊端是:管理層級增加，協調和信息傳遞的難度增加，從而在壹定程度上增加了內部交易成本。M-mode適合大型、多元化的控股公司。從世界500強公司管理模式的發展變化來看，自20世紀50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有下降，說明M型結構更具生命力。這壹點也體現在我國目前集團公司的管理模式上。壹元結構的利弊優勢:有利於企業集中有限的資源，按照整體思路投入最有效的項目；有利於產、供、銷各環節之間的緊密配合。缺點:高層領導受困於日常經營活動，忽視考慮企業的長期發展戰略；隨著行政機構越來越龐大，部門之間的協調越來越困難，導致制度僵化，管理成本上升。