松下公司之所以能發展成為壹家舉世矚目的跨國公司，與其成功的經營管理有直接聯系，有以下幾個主要特點：
實行事業部制
由於各事業部按產品類別劃分，因而在銷售額與規模方面彼此間有不小的差別。但從各自擁有的權限與經營形態等方面看，它們宛如壹個個中小企業，直轄於總公司松下電器。然而，它們與壹般中小企業有壹個根本不同就是事業部長無權自行籌措資金。而且事業部的活動必須在總公司統壹方針指導下開展。為此，總公司實行了幾方面的集權管理。
1．是資金管理。由總公司向事業部提供“內部資金”，作為事業部的總資本。這個內部資金額根據兩個標準計算。壹是事業部設立工廠所需的固定資產費用，作為固定資本。二是壹個月的銷售額再加上生產過程中購買原料等的壹切費用，作為流動資本。兩項加起來作為提供給事業部的內部資金。內部資金並不是無償提供，總公司按年率壹成收取利息而且不管盈利與否，都必須支付這10%的“資本利息”。再此種情況下，各事業部都努力提高資金效率，隨時註目於商品動態、庫存狀況等，保證經營狀況良好。所以現金管理不僅是反映各事業部日常活動的晴雨表，而且起到推動各事業部活動的作用。
2.利潤管理。總公司每半年向各事業部公布總方針，具體來說，即給予銷售額指標。各事業部根據這壹銷售額制定出至少賺取10%利潤率（除去資本利息，上繳給總公司及營業本部的經費之後）的事業計劃，獲總公司承認後即需對此負全責。事業部的計劃壹經成立，總公司即隨時監督其執行情況。首先事業部必須每月向總公司提出決算書。決算日期為每月20日止，月末送至總公司，最高領導層據此了解各事業部動態，根據不同情況提出註意事項。總公司還負責監察事業部的帳簿、經營情況等。為了嚴格執行利潤管理原則，甚至事業部向該公司設立的中央研究所提出委托研究任務時也必須自負費用。事業部所獲利潤60%上交總公司，並必須將銷售額的3%上交，剩余部分歸事業部。但又規定有義務存入被稱為“松下銀行”的總公司資金部，事業部可吃利息。
松下電器在財務管理方面必須按月用現金支付、用現金收回，他們稱之為壹切用現金說話。
3．兼任或派遣人員進行管理、控制
總公司壹級領導人大多兼任事業部部長，這樣各事業部的情況能更迅速而準確地反映到總公司，並能獲得許多第壹手資料。另外采取總公司直接派人到各事業部參與經營管理等多種方法。松下電器有壹種稱為“經理職員”的制度，主要從財務管理方面入手，為整個公司的經營管理發揮著獨特而極為有效的作用。所謂經理職員實際上是準經理級人物。他們不同於壹般職工，是專門擔當會計工作的老手。他們需在通稱為“松下經理大學”中接受九年（大學畢業者六年）的特別訓練，才能作為“經理職員”獨立工作。這些訓練有入門訓練、基礎訓練、中堅訓練。內容涉及經理業務、各種會計、資金管理、價格管理、稅務等方面。從各種財務表格到會計學、經營管理等均要做到十分精通。這些人被派到各事業部作為各部長的助手參與核心領導。他們按月向總公司遞交結算及資金狀況等報告。他們還可以拒絕事業部長提出的違反總公司經理部門規定的要求。調動時需事先得到總公司的認可。當各下層公司提出要求時也被派到關系公司中去，有些就成了那裏的領導人。他們是審核松下集團這個龐然大物的健康狀況並使其維持下去的“活性維他命”。
事業部實際是壹種集權----分權-----集權的管理方式，日本稱事業部制為“權限的委讓”，松下幸之助認為分權與集權的相輔相成是經營的訣竅，但指揮權這點是決不讓出的。
產銷結合
資本主義經營的目標是利潤，焦點是市場。松下電器向來以精於推銷著稱，在日本，日立公司被稱為“技術的日立”，松下則被稱為“買賣的松下”。他們認為“有了市場才有了存在的意義，所以焦點要集中到市場中去”。
在銷售產品方面，以下幾點十分突出：
1．要讓盡可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨資展開強大的宣傳廣告活動。從1973年起連續幾年每年廣告費約達150億日元，為日本企業之最。他們實行了壹套“企業識別體系”，國外稱“CIS”（Cooperate Identity System），即通過視覺形象來塑造人們對該公司的印象如在國內松下產品使用NATIONAL的牌子，公司的建築物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書，以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字樣，而且要求印刷字體、顏色、規格都是壹個標準。視覺上的多次重復，會留下較深的記憶。此外，打開工廠大門讓人參觀也是壹種有效的宣傳方式。二十年前該公司就設置了“工廠參觀課”，有受過專門訓練的參觀接待員
2．密切註視市場變化，把握需求動向。松下電器充分利用政府結構，如大藏省等提供的市場情報、銷售統計的資料的同時，通過該公司的調查網，了解需求動向，然後把情報提供給技術或生產部門
3．建立了龐大的銷售網。他們認為銷售體制對企業收益的影響往往大於生產體系的影響。松下電器很早就註意到了這個問題。松下電器有專門的銷售公司、銷售店、銷售網。如把專賣松下產品並響應其經營方針的商店稱做“NATIONAL商店”，總公司根據合同予以特殊照顧，把以銷售NATIONAL產品為主的強有力的商店，按地區組成“NATIONAL店會”。這個組織如何展開工作完全由各商店獨立自主地進行。如舉辦銷售懇談會、經營研究會、技術江西會等，總公司設立“店會公積金”，資助他們展開上述各種活動。
4．采用各種辦法推銷產品。如該公司於1951年在日本首家實行按月付款制度，1972年建立“租賃制度”，每月只付有限的租賃費，便可使用多種松下產品。推銷方法甚至包括實物表演。如熱電器具事業部組成“推銷戰鬥隊”，到各地出席講習會，極大推動了各地商店的銷售工作。
5．十分註意售後服務。總公司不但設立了管理此項工作的服務本部，還在全國各地設立了服務公司，它與各事業部的服務部門及全國銷售公司的服務部門形成了壹個整體，實行完善的服務工作。此外還設有消費者洽談中心，直接與消費者見面，征詢意見。
關愛職工
松下幸之助認為，壹個人的能力是有限的，如果只靠壹個人的智慧指揮壹切，即使壹時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的壹天。
因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經營，不是僅僅依靠幹部經營，也不是僅僅依靠管理監督者經營，而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助的“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針。
為此，公司努力培養人才，加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培養計劃，開設各種綜合性的系統的研修、教育講座。
公司有關西地區職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。
由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的歷史條件和社會環境外，他的經營思想的精華--人才思想奠定了他事業成功的基礎。松下先生說：事業的成敗取決於人”，沒有人就沒有企業”，松下電器公司既是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。
松下認為，人才可遇不可求，人才的鑒別，不能單憑外表，人才效應不能急功近利，領導者不能操之過急。
如何去獲得人才，或許有些人認為要靠運氣或緣分。但事實證明，人才是要去尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心，人才才會源源而至。
松下認為吸引人們來求職的手段，不是靠高薪，而是靠企業所樹立的經營形象。
所有中、小企業的煩惱，在於不易吸收人才，甚至於大企業也有同樣的隱憂。就現在的日本來說，大都缺乏勞動人口，但是，在日本，初中或高中畢業後就做事的人，有好幾萬。因此，如果有意錄用，就不可能找不到人，但如想雇用合適的人才，就必須使妳的企業有吸引人的魅力。以經商而言，唯有培養這種吸引人的魅力，才能逐漸地爭取到所需要的人才。
松下認為爭取人才最好不要去挖墻腳。
松下認為被挖來的人不壹定全部是優秀的人，當然，可依賴的人的確不少，可是還是有些不可靠的，所以還是不做的好。
如果碰到有要想從事新的工作的人，只要這個新人人品好，就可以讓他去學習，不必非要用有經驗的人。
公司應招募適用的人才，程度過高，不見得就合用。
為了適應事業的發展，松下公司人事部門還規定了下列輔助辦法：
第壹，自己申請制度： 幹部工作壹段時間後，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調動和升遷，經考核合格，也可以提撥使用。
第二，社內招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不壹定非在原來單位中論資排輩依次提撥幹部。
第三，社內留學制度： 技術人員可以自己申請、公司批準、到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據發展需要，優先批準急需專業的人才去學習。
第四，海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。
由於松下公司把人才培養放在首位，有壹套培養人、團結人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養了壹支企業家、專家隊伍。事業部長壹級幹部中，多數是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的，不少人會壹門或幾門外語，經常出國考察，知識面廣，年紀較輕，比較精幹，而且雄心勃勃，渴望占領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的誌向，這是松下公司能夠實現高效率管理的前提。
***存***榮
松下提出與其“***存***榮”的口號。松下在選擇承包企業時把價格、質量、交貨日期作為三原則，其中放在第壹位的是質量。質量不合要求，價格再便宜也不買。
松下的承包企業大多數是中小企業，通過接受松下電器原材料或零部件的加工定貨等方式形成該公司的承包企業。松下實行這種承包制度是有其精打細算的。這些中小企業的人均工資遠低於大企業，而且生產設備和廠房等可以因陋就簡，有利於節省設備投資。有些承包企業完不成合同任務時便向更小的零散企業實行二次、三次再承包。加工單價當然壹次比壹次低。松下通過這樣龐大的承包體系，壹直剝削到最下層的勞動者，其中包括家庭中搞副業的人。利用這些廉價又處於最無權狀態中的勞動者們的溫馴與創造能力，為其提供財富。這正是松下得以存在和發展的重要基礎。
松下的銷售戰術有這樣經典的三十條：銷售販賣是為社會人類服務，獲得利潤為當然之報酬；不可死盯死纏顧客；註意門面大小不如註意店內外環境良否。註意店內外環境良否不如註意商品良否；貨架漂亮商品不壹定好。小店雖然雜亂，但顧客方便，反而會有好生意；對顧客均應視如親戚，能否獲得他們的感情，決定商店的興衰；銷售前的奉承不如銷售後的服務，只有如此才能得到永久的顧客；顧客的批評應視為神聖的語言，任何批評都應樂於接受；資金缺少不足慮，信用不佳最可憂；進貨要簡單。能安心簡單地進貨，為繁榮昌盛之道；須知比起百元錢的顧客，壹元錢的顧客是使商店繁榮根本所在；不可強行推銷，不可只賣顧客喜好之物，要賣對顧客有意之物；要加速資金周轉。百元的資金周轉十次，則成千元；遇有調換商品或退貨時，要比賣出時更加客氣對待；在顧客面前責備小店員，並非取悅顧客的好手段；銷售優良的商品自然好，將優良商品宣傳推廣而擴大銷售更好；應具有“如無自己的銷售販賣，則社會經濟不能正常運轉”的自信。因此，應有重大的責任感；對批發商要親切以待。如此則可將正當要求無可顧忌地向其提出；雖然壹張紙當作贈品，也可使顧客感到高興。倘無隨贈之物，笑容也是好贈品；為公司操勞地同時，要為店員的福利操勞，可用待遇或其他適當的方法表示之；不斷變換美麗的陳列，也為吸引顧客的方法之壹；即使是壹張紙若隨意浪費也會提高商品的價格；缺貨是商店不留心，道歉之後應詢問顧客住處，說“馬上送到貴處”；言不二價！隨意減價反而會使顧客產生商品不良印象；兒童是福祿之神，對帶孩子的顧客，或被家長打發來買東西的孩子，要特別周到；要時刻想到今日的盈虧，養成當日盈虧不明，決不就寢的習慣；要贏得“這是從XX商店買來的！！”的信譽與稱贊；詢問顧客要買何物，應出示壹兩種商品，並廣泛宣傳，介紹商品；店鋪應營造熱烈的氛圍，活潑而充滿朝氣地工作，具有活力的商店，自然會吸引大量顧客光臨；每日報紙廣告應遍覽無遺。須知，有人定貨而自己尚且不知，乃商人之恥；對商人而言，無所謂繁榮、蕭條之別，在任何情況下都必須做到賺錢。
松下海外拓展戰略
1.放眼海外，步步推進。松下電器公司向海外拓展經歷了五個階段：擴大出口；設立銷售據點；設立生產、技術開發據點；轉移經營資源；實施全球化戰略。松下的海外營銷戰略.
2．多樣化的跨國經營手腕：首先是敏捷占據市場，其次是實施技巧掌握與轉讓，第三是實現經營資源的當地化，第四是將日本式的經營管理特色與當地情形有機聯合
3．全方位實行全球化戰略。其戰略包含壹是經營多元化，二是技巧開發的全球化，三是市場最大化，四是擴展海外直接投資，五是看重國際間的戰略剖析，六是加速樹立企業內國際分工體制。