常規的做法是眾多企業考慮快速的工藝和產品升級，提高抗擊風險的能力；而另壹些企業開始把目標轉向國內市場，並且希望通過這樣的機會實現自身的戰略轉型，即從單純的貼牌生產、來樣加工轉向形成自己的設計能力乃至擁有自己的品牌。從價值鏈的低端向高端攀升，是未來中國制造業轉換增長方式的必然之路。然而，實踐過後卻發現，內貿，始終是外貿企業的“痛”，這條路走起來又談何容易？
奇正沐古服務的青島金王集團就是這種企業的壹個代表，作為亞洲同行業第壹家上市公司，其公司所生產的蠟燭類產品暢銷世界50多個國家和地區。當它回身進入國內市場的時候，各種意想不到的陣痛接踵而至，奇正團隊也就在這樣的背景之下融入進來，和金王壹起感受、經歷、超越了這種種陣痛。
B2B V**2C 適應之痛
金王是目前亞洲同行業規模最大、綜合實力最強的蠟燭制品生產商，是集研發、設計、生產、銷售於壹體的高新技術企業，擁有1200項專利。國際領先的研發中心，被瑞典宜家家居、瑞士SGS授權為蠟燭產品標準檢測機構，是美國沃爾瑪、瑞典宜家家居及法國家樂福等26家世界500強企業在日用消費蠟燭類產品最主要的供應商，並連續多年被美國沃爾瑪集團評為"全球最佳供應商"。經過多年的發展，企業在蠟燭相關行業如香薰等領域也取得了長足的發展，並建立起了相當的競爭優勢。
擁有眾多光環的背後，是企業對消費者的缺乏真正了解。在調研中，我們發現，“產品創新”是金王的核心優勢之壹。他們以往的成功經驗在於能夠隨時註視著企業王國巨頭們的動向，捕捉具有潛在發展與盈利的市場空間，行動敏捷。然而，我們不得不指出，他們的這種創新只是建立在對企業客戶需求的深刻洞察，在直接面對終端消費者時，這種創新還能夠成為核心優勢嗎？
孔繁任認為，從B2B到B2C是壹種必然，而這種適應的陣痛也是必然，其中最核心的部分就是對消費者的深刻洞察，而建立在此基礎之上的商業模式、品牌定位、產品規劃、通路選擇、價格策略以及推廣方式等是B2C的重要內容。
孔繁任認為，針對金王投入國內市場的兩個產品品類蠟燭和香薰，針對既定的目標人群，奇正沐古進行了商業生態環境的了解和調查，並運用奇正沐古獨特的六個市場洞察工具分析金王可能的戰略機會。歷時近半年的時間，奇正已經確定了金王國內市場營銷的商業模式、品牌定位、產品規劃等內容，金王國內市場的王朝即將來臨。
成功經驗VS未知探索 選擇之痛
多年的外貿之路，從進入國際大賣場的采購鏈，到國外設立生產基地，金王已經積累了相當的成功經驗。然而，面對國內市場的品牌化營銷，對於她來說絕對是壹個未知的探索，而這中間，風險更是企業壹直評估的重點。這也正是企業為什麽從三年前開始萌生進軍國內市場的念頭，而到今天才開始實施的原因所在。
人民幣升值、反傾銷……這些都是企業無法回避的事實，企業必須邁出這“未知探索”的第壹步！而邁出這壹步的動力何來？正是奇正沐古全面的市場評估和科學的商業模式構建！
孔繁任指出，當前，金王國內市場營銷品牌化營銷工作正全力推進，在“香寵文化傳播者”的整體定位下，品牌VI、產品包裝、專賣店設計、傳播規劃等均已全面出街，相信壹定能夠在國內市場引領壹場“香寵”文化旋風！
品牌制造商VS品牌運營商 轉變之痛
作為老牌外貿企業，金王壹直充當著著名國際品牌光環下的"幕後英雄"，是以規模取勝的"隱形冠軍"。但是，在轉向國內市場的時候，這樣的“幕後英雄”必須走到臺前，需要擁有自己的品牌和市場，完成從品牌制造商到品牌運營商的轉變。然而，這種轉變需要壹定的勇氣，因為在此過程中有太多的不確定。
奇正在和金王合作的過程中，壹直都立足於對消費者洞察之根本，從消費者的真正需求、金王的真正核心優勢以及整個市場的競爭環境出發，重新創立金王國內市場營銷的新品牌——芬妮（Fenni Alexander），完成了金王從品牌制造商到品牌運營商的轉變，並確定了金王未來“香寵文化傳播者”的崇高目標！
孔繁任強調，金王（芬妮）品牌運營商的角色是建立在科學合理的產品線規劃和虛實結合的市場網絡的基礎之上的。特別是在市場網絡方面，我們強調金王對於終端的充分掌控，通過金王與經銷商之間全新的角色規劃，從壹開始就把未來品牌進入資本市場作為追求的目標。
平行貿易VS深度分銷 陌生之痛
作為品牌制造商，金王扮演的只是簡單的“供應商”的角色，有訂單就加工。這種平行貿易不需要企業考慮如何將產品銷售到終端消費者手中。可是，在B2C方式下，或者說在決定進入國內市場時，這個問題卻是無法回避的現實。初期，金王在缺乏對國內消費者理解的情況下，在毫無分銷經驗的背景下，面對龐大的國內市場，既欣喜，又惶恐，不知所措。
基於對目標消費者的深刻洞察和整體商業環境的分析，我們建立了直、分銷相結合的模式，即企業與合適的經銷商建立長期、穩定、捆綁式的合作關系，然後以此為據點，采取品牌授權的方式快速在周圍發展加盟商，快速建立網點，解決消費者購買的便利性；另外壹方面，網站也成為銷售和服務的重要利器，虛擬網點與實體網點的相互補充成為金王國內市場營銷商業模式的重要特征。
孔繁任說，通過這種方式，目前，金王國內的新生品牌已經在北京、蘇州等地確定了合作經銷商，並擁有了為數眾多的品牌授權加盟商，為其進軍國內市場奠定了堅實的基礎。
大宗訂單式交易VS小額零售業務 風險控制之痛
品牌制造商與品牌運營商的另壹個重要的不同之處在於產品的生產方式：前者是按照國際訂單生產，產品的交易都是大批量的，故而在生產計劃以及庫存方面都能夠得到有效的控制和實施；後者則是按照國內消費者的需求進行生產，每種類別的銷售數量相對有限，這就決定了產品類別方便不宜過多，以免造成不必要的生產計劃和庫存。
孔繁任特別強調，金王過往有50000多種類型的蠟燭、20多個大類上萬種香薰產品，在面對國內市場時，我們必須從成本風險控制方面考慮，將現實的生產和庫存成本與銷售環節相結合，然後進行產品線的梳理，有所取舍，並賦予每種產品壹定的身份角色定位，按照市場需求的狀況有計劃、分步驟地實施，從而制定出了壹套科學的、發展的、動態的產品線策略。
現有系統VS系統重構 改革之痛
不論是B2B還是B2C，也不論是品牌制造商還是品牌運營商，運營的過程還是需要人。但是兩種不同的類型需要的人是不同的，而由人組成的系統也是不同。以銷售人員為例，外貿銷售人員更多的角色是客戶的維護，包括跟單、報關等；而內銷銷售人員，需要的是開發經銷商、發展大客戶甚至進行品牌的維護和終端銷售的促進。可是大部分的外貿型企業都不具備內銷所需的銷售人員，這就意味著他們進入國內市場時需要進行系統重構，而這也必然引發新壹輪的陣痛。
孔繁任說，新生的芬旎同樣面臨著同樣的問題，奇正經過與金王經過多方的論證，最終確定成立專門的營銷分公司，專門負責其國內市場業務。而營銷分公司的選址以及具體的組織架構都直接影響著芬旎未來的國內市場成長。
結語
隨著國內經濟的不斷發展，而國際經濟環境的繼續惡化，我們有理由相信國內市場必將是眾多企業的必爭之地。作為我們的民族企業，對國內市場知根知底，又怎麽能夠缺席呢？然而，傳統的外貿型企業如何快速有效地轉戰國內市場？如何深入理解並規避種種內銷陣痛？希望奇正能夠像幫助金王壹樣有誌向的企業。