1.時間分割
(1)定期考核。企業考核的時間可以是壹個月、壹個季度、半年、壹年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點。
(2)不定期考核。不定期考核有兩層含義，壹方面是指組織內人員晉升的考核，另壹方面是指主管記錄下屬的日常行為，發現問題及時解決，也為定期考核提供依據。
2.根據考核的內容。
(1)面向特征。評估的重點是員工的個人特征，如誠實、合作、溝通能力等。，也就是要考慮員工是什麽樣的人。
(2)行為導向。考核的重點是員工的工作作風和行為，比如服務員的微笑和態度，待人接物的方式等。，即工作過程的考慮。
(3)結果導向。考核的重點是工作內容和質量，如產品的產量和質量、勞動效率等。，而重點是員工完成的任務和生產的產品。
3.根據主觀和客觀的劃分
(1)客觀考核法。客觀評價法是評價可以直接量化的指標體系，如生產指標、個人工作指標等。
(2)主觀評估方法。主觀評價法是由評價者按照壹定的標準設計的對被評價者進行主觀評價的評價指標體系，如工作行為、工作結果等。
[編輯]績效考核的原則
1，公平原則
公平性是建立和實施人事績效考核制度的前提。如果不公平，就無法發揮績效考核應有的作用。
2.嚴格的原則
績效考核不嚴格，就會流於形式。糟糕的績效考核不僅不能充分反映員工的真實情況，還會產生負面後果。績效考核的嚴格性包括:要有明確的考核標準；要有認真的考核態度；應該有嚴格的考核制度和科學嚴密的程序方法。
3、單頭評價的原則
對各級員工的評估必須由被評估者的“直接上級”進行。直接主管最了解被考核人的實際工作表現(成績、能力、適應能力)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的評價意見不得擅自修改。這不排除間接上級對評價結果的調整和修正。單頭評價明確了評價的責任，使評價體系與組織指揮體系相壹致，更有利於強化業務組織的指揮職能。
4、公開結果的原則
績效考核的結論要向我公開，這是保證績效考核民主的重要手段。這樣做，壹方面讓考生知道自己的優缺點，讓考核成績好的人再接再厲，繼續晉級；也能讓考核成績差的人服氣，有進步。另壹方面也有助於防止績效考核中可能出現的偏見和各種錯誤，保證考核的公平性和合理性。
5、獎懲結合的原則
根據績效考核的結果，應該有獎懲，根據工作業績的大小和好壞有升有降，而且這種獎懲不僅僅與精神鼓勵有關。而且必須通過工資、獎金與物質利益掛鉤，才能達到績效考核的真正目的。
6、客觀評價的原則
人員評價要以明確的評價標準為基礎，以客觀的評價數據為目標，盡量避免主觀性和情感的滲透。
7、反饋的原則
評價結果(評語)必須反饋給被評價者，否則在評價中起不到教育作用。在反饋評價結果的同時，要向被評價者說明評語，肯定成績和進步，說明不足，為今後的努力提供參考意見。
8、差異原則
考核的等級要有明確的區分，對於不同的考核評語，在薪酬、晉升、使用等方面要有明顯的區別，使考核具有激勵性，鼓勵員工的上進心。
[編輯]績效考核的基本原則
(1)客觀評價原則。應盡可能進行科學評價，使其可靠、客觀、公正。
(2)綜合評價原則。就是多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位開展立體評價。
(3)開放性原則。評價標準和程序應科學、明確、公開。
(4)差異性原則。評價等級要有明確的區分，這樣會有激勵作用。
(5)反饋原則。評價結果必須反饋給考生本人，否則很難在績效評價中起到教育作用。
[編輯]影響企業績效考核有效性的因素[2]
1.績效評估的模糊定位
所謂考核的定位問題，其實質就是績效考核要解決什麽問題，績效考核的管理目標是什麽。在實際應用中，很多企業考核導向存在的問題主要表現在:績效管理體系中考核導向模糊，缺乏明確的目的或考核目的狹窄，或為考核而考核，使考核流於形式；或者僅僅是為了獎金分配，考核制度甚至等同於獎金分配制度，明確規定壹項工作沒有完成要扣多少錢等等，讓員工的註意力集中在如何避免違規受罰，而不是如何提高工作績效。更嚴重的是，在壹些企業中，員工甚至盡可能少做，因為做的多了，違規的幾率就大了，也就意味著被處罰的幾率就大了。所以沒有人願意承擔對企業很重要的工作，但是很容易違規。再加上考核方式不完善，考核結果不準確，勢必造成員工對考核的抵觸情緒。
2.缺乏科學的績效指標
選擇和確定什麽樣的績效指標是考核中的壹個重點和難點問題。在實踐中，許多企業都在追求指標體系的全面性和完整性。使用的業績指標通常壹方面是業務指標的完成情況，另壹方面是工作態度、思想覺悟等壹系列因素。包括安全指標、質量指標、生產指標、裝備指標、政治指標等。，不同的專業管理條線獨立管理壹套指標，可以說是全面的。但如何使考核標準盡可能量化、可操作，並與績效衡量相結合，卻沒有很好的考慮；此外，作為績效管理，我們應該關註關鍵績效指標，並將員工的行為導向組織的目標。大川過於復雜的指標只能增加管理難度，降低員工滿意度，影響對員工行為的指導作用。
3.績效評估的主觀性
壹個完善的人事考核體系，就是通過對員工過去壹段時間工作的評價，來判斷員工潛在的發展能力，並作為獎懲員工的依據。然而，在實踐中，評價的正確性往往會受到人為因素的影響，如；光環偏差，即“局部印象影響整體”；自相似效應，即對與自己各方面(種族、家鄉、性別、學歷、專業、母校、愛好等)相似的人給予有利的評價。);集權效應，硬皮。“兩頭小中間大”的壹般規律，不從事實出發，或者說不願意對“最好”和“最差”給出極端的評價，是因為沒有仔細考察下屬的表現。簡單的來個平均主義，壹視同仁，評價“中等”；近因效應(Recency effect)，對最近發生的事件印象深刻，認為這是壹個典型的代表性事件或行為，被視為被評價者的壹般特征，但更長的事件被遺忘或忽略。人事管理制度的缺陷大多來源於考核的主觀性和片面性，其結果必然影響績效考核的可信度和有效性。
4.績效考核缺乏溝通和反饋機制。
績效評估被視為。保密”和人事考核的不公開性，加劇了員工對考核的焦慮和對人事部門的不信任，降低了考核對員工的引導和教育作用。在許多企業中，員工對績效管理系統缺乏了解。很多員工反映不知道公司的考核是怎麽進行的，考核指標是怎麽提出的，考核結果是什麽，考核結果有什麽用等等。至於他們的工作中存在哪些問題，產生這些問題的原因是什麽，如何改進，就更不得而知了。
[編輯]績效評估流程
員工的績效考核流程壹般可以分為以下幾個階段:第壹階段是建立績效考核標準。建立績效考核標準是企業的壹項基礎工作。績效考核標準的確定也是基於工作分析，工作分析的結果決定績效考核標準。
第二、三階段是確定績效考核內容，實施績效考核。壹般來說，員工績效考核的內容主要集中在工作表現和行為表現兩個方面，由相關人員對被考核員工的實際表現和績效進行客觀記錄，並在不同的指標上確定績效水平。
績效評估的第四階段是確定意見和改進措施。在這壹階段，對被評價員工的工作進行綜合評價，確定最終評價等級，並指出其優缺點，制定改進計劃。
[編輯]績效評估表
1.按評估時間分類
根據評價時間的不同，可分為日常評價和定期評價。日常評價。指對被評估者的出勤、產量和質量表現以及平時工作行為的定期評估；定期評估。指按照壹定的固定周期進行的評價，如年度評價、季度評價等。
2.按照評價主題分類
根據評價主體的不同，可以分為主管評價、自我評價、同事評價和下屬評價。
(1)主管評價。指上級主管對下屬員工的評價。這種自上而下的評價，由於評價的主體是主管領導，可以準確反映被評價者的實際情況，也可以消除被評價者不必要的心理壓力。但有時也會受到主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響，造成評價偏差。
(2)自我評價。指被考核人自己對其工作表現和行為的評價。這種方法透明度高，有利於考生在平時自覺按照評價標準約束自己。但最大的問題是存在“翹起來”的現象。
(3)同事評價。指同事之間的相互評價。這種方法體現了評價的民主性，但評價結果往往受到被評價者人際關系的影響。
(4)下屬評價。指下屬員工對其直接主管的評價。壹般選取壹些有代表性的員工，采用相對直接的方法進行評價，比如直接打分法，評價結果可以公開，也可以不公開。
(5)客戶評價。許多企業還將客戶納入員工績效考核體系。在某些情況下，客戶通常是唯壹能夠觀察員工在工作現場表現的人。這時，它們就成了性能信息的最佳來源。
3.根據評價結果的表現形式分類。
根據評價結果的不同形式，可以分為定性評價和定量評價。定性評價的結果是對某人工作評價的書面描述，或以優、良、中、中、差的形式表示員工之間評價的相對順序；定量評價的結果以分數或系數等定量形式表示。