“如何建立有效的績效考核體系”曾被稱作中國企業十大管理難題。在人力資源管理與咨詢的實踐中，筆者也感到績效管理的方案好做，困難在於實施。
那麽，為什麽績效考核管理難於實施和落實呢？
筆者認為，績效管理能夠實施並見到實效，需從績效管理體系本身和企業實際情況兩個方面進行分析。
在績效管理體系本身方面註意應該以下幾點：
首先，必須樹立正確的績效管理理念。
績效考核的最終目的是什麽？很多企業對此都沒有清楚的認識。在壹些領導者心目中，考核無非就是獎優罰劣，亦即傳統的胡蘿蔔加大棒；而在員工的心目中則是認為績效考核就是“沒事找事”。其實，績效管理即英文的所謂“performance management”或“performance measurement”，基本都是針對組織和流程，而不是針對個人的。而在壹般HR心目當中的績效考核，在英文當中的準確翻譯是“performance appraisal”。所以，績效考核是壹個圍繞公司目標而建立的促進組織成功的體系，它的根本目的是實現目標而不是評價結果。
其次，正確認識績效管理是壹個過程性管理。
績效管理是壹個PDCA的循環過程。完整的績效管理包括績效計劃、績效執行、績效考核、績效反饋等幾個階段，這幾個階段都是壹環扣壹環的，哪壹個環節出現了問題，都會影響到企業的最終績效水平，而績效考核只是績效管理中的壹個重要環節而已。 因此，單純的通過對員工最後產出水平的考核是很難讓企業提高績效水平的。這就要求我們在對最後結果考核之前，要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，要對員工的工作進行輔導；在考核結果出來之後，上級管理者要與下級員工***同進行績效面談來分析原因、找出差距，進行績效改進，推動員工素質的提高，實現組織目標。經過這樣的壹個閉環績效管理流程，企業的績效水平才會得到提升。
其三，績效考核體系要做到健全合理。
建立壹套完善的績效管理體系是問題的關鍵所在。但凡績效考評做得不夠成功的企業，都缺乏壹套完善的績效管理體系。我們必須在考什麽、如何考、何時考、誰來考四個方面梳理清楚外，還要對考評結果的運用以及申訴、培訓、選拔與任用等配套制度完備後才算是基本建立了健全的績效管理體系。此外，應當註意不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，其績效考核的目的、手段、結果運用等各不相同。
“考什麽”是指考核的內容必須完整、有針對性，必須來源於員工工作內容且是其能夠控制或者顯著影響的。有的企業考核指標對員工而言是無能為力只能聽天由命型的，有的考核內容大多千篇壹律，不同類型部門考核內容差別不大、針對性不強，這很大程度地影響了考核結果的客觀性、有效性。
“如何考”是指怎末組織考核，采取何種考核形式，采取上級評價還是述職評分的方式、采取個體考核還是基於團隊考核等等。
“何時考”是確定考核周期。考核周期應該根據不同崗位的工作性質的差別，既不能太短導致整天忙於此事，又不能太長導致年底搞運動、搞清算。
至於“誰來考”，要遵循誰了解、誰評價的原則。
此外，在考核體系的制度管理上處理好以下若幹考核失真的傾向：
1、寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、壹致的判斷標準，考核者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。
2、平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同壹檔次，並往往是中等水平或良好水平。無論員工的實際表現如何，考核者統統給中間或平均水平的評價。產生這種現象的原因之壹是利益驅動，管理者給自己下屬員工普遍高評價有助於在本部門薪酬預算時得利；原因之二是管理者對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據；原因之三為有些考核者信奉中庸之道，不願做反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響。在管理者如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導。
3、成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由於經驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不願承認的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準，依據個人意願和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。
針對這種現象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關註可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。采用基於事實（如工作記錄）的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助於減少個人好惡所導致的考核誤差。
實施有效的績效管理，除了上述正確的績效管理理念、科學合理的管理體系外，還必須與企業的實際情況想結合：
第壹，要營造績效導向的`企業文化。
實施績效管理，必須在全公司範圍內營造績效導向的文化氛圍。旗幟鮮明的向員工表明：公司要實施績效管理工作。並做好績效管理的制度、流程及其重要意義的相關培訓與宣傳。要強調以公司整體績效為主，強調團隊的合作精神，提倡各種創新，避免本位主義和個人主義。
第二，領導的決心和執行表率。
績效管理工作涉及到公司人員的上上下下和工作內容方方面面，可以說是壹個規模浩大的企業運動。在開始實施時，肯定會遇到來自人員及其能力、各種制度和績效管理技術等各種各樣的困難和問題，並伴有這樣那樣的聲音，甚至出現壹定的混亂。這要求企業領導有堅決執行到底的覺醒。
另外，績效管理又涉及到工作計劃、績效溝通、績效實施監控、績效評價、績效反饋與檢討，是要耗費管理者很多時間和精力的過程。這要求企業領導帶頭執行公司的績效考核制度和流程。制度執行的好不好，關鍵看領導重視不重視、能不能起到帶頭執行的表率作用。其實，績效管理過程和績效管理工作本身並不是在正常的管理工作之外給管理者另外增加的工作，而應該是正常工作的壹部分，只是我們從前沒有作為績效管理的概念提出來罷了。
第三，各級管理人員對績效管理的理解與管理指導能力。
在績效考核之前，上級領導要與員工就執行績效計劃進行不斷溝通，在績效實施的過程中，則強調主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監督和指導，而不是像許多企業的管理者那樣，壹旦計劃制定完就萬事大吉，並美其名曰：我只註重結果。
因此，實施績效管理工作，對企業的各級管理者提出更高的要求，尤其對其計劃能力、溝通能力、指導能力。倘若自己對工作都不太了解，那麽，監控和指導又從何說起呢。
第四，給予明確的績效要求和相應的權限與資源。
有的企業，領導本身對員工所處的崗位定位和目的就不清楚，要做哪些日常的工作內容，對企業的意義和作用怎樣、結果如何評價員工更無從知曉了。這種情況下，首先梳理崗位和職責，否則績效管理工作失去了基礎和依據。還有的雖然崗位有明確的職責，對員工卻沒有明確的要求或者績效要求大大超出其能力範圍，這樣，員工同樣沒有工作目標和方向。
還存在壹種情況是績效要求雖然明確，但是被考核者缺乏足夠的資源與權限。工作本身是應該做的無疑，但工作實施起來要不斷的請上級批示，並協調很多其他的工作環節，這方面占用了很多時間和精力。所以，實施績效管理，明確的崗位梳理、權限匹配、順暢清晰的流程是先期條件，即便沒有明確的紙面上的東西。
我們實施績效管理，確實難。但從上面幾點看看，不妨思考：我們做的如何呢？