案例:“裝修公司HR說我們經常招電話銷售，不好招，還沒有底薪模式。”像這樣沒有底薪的薪酬模式有什麽訣竅？招進來的人流失會很嚴重，那麽是不是應該先從保障員工基本生活這個根本問題入手呢？所以現在我采取了新的措施，給了半年的底薪補貼。但事實證明，留住員工的時間最長不超過2年。"
從這位HR的發言中透露出他對沒有底薪的不自信，認為這樣的薪資是招聘劣勢。他把人員的快速流動和生活保障的缺乏歸結為沒有底薪的問題，這是招不到人甚至留不住人的原罪。
可能很多HR遇到招聘困難會覺得這是公司政策的問題，我也沒辦法！
但是妳認為的缺點真的是缺點嗎？
既然把焦點放在無底薪的問題上，那就應該討論這個問題是否成立。
根據HR的說法，家裝行業有壹個淡季。旺季的時候，高提成的員工收入也不低。進入淡季後，業績大打折扣。有時候壹個月都沒有訂單，離職率很高。這是業內普遍現象。
可見家裝行業的人習慣了淡季收入差異大，對於這種具有行業特點的現象，HR也應該有相應的人才管理政策。“無底薪高提成”的制度非常適合這種淡季的人才管理模式，可以說是行業多年積累的經驗。
HR完全沒有必要在招聘時表現出自信。HR不能把有連貫性的職能工作的思維代入到非旺季不連貫的銷售工作中。
這種自信壹旦貫穿整個招聘過程，心裏就有壹個潛臺詞:“沒有底薪，我們公司沒法給妳生活保障，妳得自己掂量掂量。”求職者得到的信息是“如果在妳的公司工作，妳要有穩定的保障，有底薪，否則生活會受到影響，但妳的公司給不了我。”求職者自然會擔心要不要入職。
這時候HR要換個思路，想壹想這個行業為什麽采用這個用人政策，有什麽優勢。HR通過細致的分析，以專家的身份告訴員工，行業的選擇是正確的，也是最適合當前行業發展的。在招聘中，我們應該傳遞壹個自信的就業信息。“來我們公司吧！我們提供的是無底薪高提成的薪資模式，可以讓妳在壹個旺季，甚至淡季也能賺得盆滿缽滿。這樣就有了輕松的工作模式。當妳在掙紮的時候，妳要努力抓住機會。當妳休息的時候，妳應該享受妳的假期。妳有時間賺錢，也有時間花錢。人生沒有歡樂！”如果妳把這種感覺傳達給求職者，他會不願意接受嗎？
這是家裝行業的壹個例子。其他行業的HR也有必要思考壹下，為什麽我們公司會指定這種薪酬模式或者人才政策。妳應該明白這樣做的初衷。
另壹位HR朋友說，他們公司的銷售分為實物銷售和電話銷售。她有時會以實體銷售的名義招人，招人統壹培訓。有壹部分從實體銷售轉到電話銷售，主要是因為電話銷售的工資更高，也願意轉。
這種做法在簽合同時需要註意工作名稱。如果細分門店銷售和電話銷售，工作變動時需要和員工協商，進行合同變更。當然，只寫銷售崗是沒問題的。這種輪崗模式也是壹種可行的人才管理方案。
電話銷售崗工作枯燥，壓力大，導致市場偏見，年輕人抵觸，導致行業流動性大。但是，流動性大不壹定不好。只有在求穩的前提下，流動性大才是問題。事實上，行業的需求真的是人才流動的穩步減少嗎？這應該具體情況具體分析，而不是壹概而論。雖然這種思維模式有些讓人難以接受，但這可能是壹種趨勢，就像國企獨家私有制改革壹樣。
轉念壹想，在個人崛起的時代，每個人都是企業的合夥人，不是從屬於某個企業，而是以契約的形式利益捆綁在壹起。大家可以臨時和其他團隊結合，組成新的團隊。他有資源平臺，妳有能力，有知識，有技術，不說底薪，只有很高的收入分成。這樣不好嗎？
求職者以創業心態找工作，HR以找合夥人的思維模式招聘。
所以，沒有底薪不是招聘劣勢。薪酬政策有差異，但差異要體現行業或企業的優勢，而不是各自為政。
行業內的求職者自然明白行業的規則。求職者要麽接受，要麽轉行，沒什麽好矯情的。HR要滿懷信心的做好招聘，用自己的專業精神征服求職者。