我深諳豪門恩怨，看透了室友。回顧他的壹生，鄭夢九的命運就像他名字中的“九”——他成為父親鄭周永所生九個孩子中最大的贏家。
鄭家的次子
鄭夢九的父親鄭周永從零開始壹步步建立了壹個“現代帝國”。
1945“現代汽車工業學會”成立後，1947“現代土木工程學會”成立。依靠朝鮮戰爭期間的大量工程訂單，“現代”的名聲與日俱增。此後獲得了韓國第壹造船廠、第壹汽車工廠、第壹高速公路等無數第壹。
20世紀50年代，“現代”勢力遍布汽車、重工業、鋼鐵等領域，成為韓國最大的財團。
鄭周永* * *有八個兒子和壹個女兒。在韓國，受儒家思想的啟發，長子繼承家業被正統化。因此，“摩登王朝”的接班人早就確定了，鄭周永把全部精力都傾註在了長子鄭夢碧身上。
當時，鄭夢九的標簽是“現代集團創始人鄭周永的次子”。
然而，1982年，鄭夢碧在從蔚山公司返回首爾的途中，因司機疲勞駕駛，其汽車與壹輛卡車相撞，當場身亡。
這場離奇的車禍不僅給生者帶來了痛苦，還掀起了家庭內亂。接班人的明鬥情節往往從“太子”去世那壹刻就開始了。
在的其他兒子中，鄭的第四個兒子，在1990年自殺。只剩下六個兒子，鄭周永喜歡三個人:老二鄭夢九，老五鄭夢憲，老六鄭夢準。
壹些人推測，這種偏好可能也代表了第壹個兒子和小妾之間的分水嶺——因為並非所有這九個孩子都是鄭周永和他的妻子所生。
鄭夢碧在車禍中喪生後，次子鄭夢九決定他是現代集團的繼承人。
鄭夢九從此走上了權力之路。
首先，他想把汽車公司和R&D部門從集團中分離出來，自己成立壹個汽車集團。
鄭周永發現後怒不可遏，立即提名他的五弟鄭夢憲為董事會聯合主席，試圖制衡鄭夢九。在鄭周永的潛意識裏，他更喜歡“溫文爾雅、彬彬有禮”的鄭夢憲，而鄭夢九和他的第六個兒子鄭夢準只能算是“另類”。
為了報復鄭周永的“偏心”，2000年，壹直伺機報復的鄭夢九趁五弟鄭夢憲出差在外之際，將自己最好的助手降職，並任命親信接替，企圖進壹步奪取集團控制權。幾天後，鄭夢九進入他在鄭周永生活了42年的青雲洞的老房子，並宣布他的勝利是正當的。
故事還沒有結束。鄭夢憲回國後，發動了反擊。在鄭周永的支持下，現代集團後來宣布鄭夢憲為集團董事長，鄭夢九被解除集團董事長職務。
為了平息鄭夢九的不滿，鄭周永決定將現代集團壹分為三，鄭夢憲繼續擔任現代集團董事長，而鄭夢九則掌控現代汽車。此外，現代重工及其第六子鄭夢準的附屬企業也獲得了獨立。
從此，現代家庭將世界壹分為三，兄弟之爭暫時平息。同時，拆分後的現代集團也將韓國最大財團的位置讓給了三星。
好景不長。2001年3月去世後，鄭氏家族又上演了壹場“權貴恩怨”。
在鄭夢九的策劃下，現代汽車和現代重工正式全面脫離現代集團，而鄭夢憲獨自承擔了對朝投資的重擔，並不得不頻繁接受涉嫌政治獻金的調查。
大樓就要塌了，我們的同胞卻冷眼旁觀。更讓鄭夢憲心灰意冷的是，當時的國際足聯六哥鄭夢準利用調查之便，帶領現代重工收購了現代集團。
絕望中，2003年春天的壹個清晨，鄭夢憲從現代總部大樓上飛下來，結束了自己的生命。
創造韓國汽車神話
鄭夢九的目標是把現代變成世界前五大汽車制造商。
就像大洋彼岸的禿鷹喜歡說“戰爭是為了和平”。鄭夢九和他的兄弟奪取政權是有正當理由的——親自扛起振興韓國汽車工業的大旗。
時間可以追溯到鄭夢九單飛前10年。1986年，現代汽車花4995美元買了壹匹便宜的小馬。EXCEL模型敲開美國市場的大門。當時，美國消費者被其低廉的價格所誘惑，購買了大量現代汽車。但低價車的問題很快暴露出來:質量問題時有出現，零部件需要隨時更換，於是現代車的銷量壹路走低，成為美國人的笑柄。有壹個著名的笑話是這樣說的:現代汽車只有被推著才會動，而且是在下坡。
1997期間，亞洲金融風暴風起雲湧，危機迅速波及韓國企業。大宇和其他在那些年同樣出名的巨型集團別無選擇，只能宣布破產，現代汽車只能通過裁員25%來保護自己。1998年，現代與競爭對手起亞合並，讓本已不堪重負的財務負擔雪上加霜:現代的市值只有100億美元，但債務卻高達66億美元。
鄭周永的次子鄭夢九就是在這種危機中上臺的。這樣，在這種背景下，豪門爭鬥的戲碼就平添了壹份悲劇感。
他生性沈默寡言，不喜歡聽意見。外國媒體經常評價他“沈悶、不可接近、不善於與媒體合作”。然而，這樣的領導上任伊始，就喊出了“將現代汽車領進世界前五”的豪言壯語。
他似乎壹下子就找到了問題的脈搏:質量是企業最大的問題。
上任沒幾天，他就參觀了韓國蔚山的生產車間。壹向低調的鄭夢九，在看到汽車發動機艙蓋內各種布線糾結、螺絲漆成五顏六色時，怒吼道:“只有把質量提高到豐田的水平，才是生存之本！”
在很短的時間內，鄭夢九為他的“質量情結”付出了相當大的代價。
2003年，起亞OPIRUS因為變速箱噪音問題，停產了兩個月。當時壹個助理提醒:“生產線停了兩個月，損失太大了！”
鄭夢九回答:“如果是因為質量問題，沒關系。”
為了挽回當年壹落千丈的質量信任危機，1999年，鄭夢九向全球消費者承諾了當時最高的10年的質保期。
鄭夢九還建立了壹個新系統:現代汽車的6.8萬名員工，無論是誰，都可以在任何會議上提出任何關於提高質量的建議。
現代汽車開始了持續的質量改進項目。亞洲車質優價廉的印象終於被打破了。
2005年4月，《美國消費者報告》將現代索納塔評為最可靠車型。在美國J.D.POWER公司進行的最初質量指數調查中，現代汽車的質量與本田並列第二。
另壹方面，鄭夢九認為，成為全球前五的瓶頸在於產銷量，而歐美突破性增長的空間並不大，必須選擇高速增長的市場，而中國無疑是當今全球增長最快的市場。
他喜歡讀《三國演義》。2002年8月，與江蘇合作的東風大嶽起亞汽車有限公司成立並落戶江蘇，據說與此有關。當時條件差不多的地盤也不少，但最終他還是決定定鹽城，因為這裏是三國時期孫權的故鄉。
此前，與山東合作生產SUV的華泰現代汽車也已落戶。2002年6月5438+10月，北京現代汽車有限公司正式成立，由北京汽車投資有限公司和韓國現代汽車各出資50%。至此，從山東半島、渤海灣到長江三角洲，鄭夢九已經完成了他對中國的布局。
2005年，現代汽車在美國、歐洲、中國、印度等全球主要市場的銷量迅速擴大，成為繼豐田汽車之後第二家海外銷量突破654.38+00萬輛的亞洲汽車制造商。2006年，現代汽車集團銷售了376萬輛汽車(包括現代和起亞品牌)，成為世界第六大汽車制造商。
2008年，發生了全球金融危機。鄭夢九判斷，隨著以中國為首的市場迅速復蘇，市場危機將會結束。現代汽車戰略性地在中國、美國和歐洲發起進攻。在全球汽車行業低迷的2008年，北京現代的銷量達到29.45萬輛，實現了27.4%的增長。
2012年，現代全球銷量為712萬輛，僅落後於豐田、通用、大眾和雷諾-日產聯盟。實現了“世界第五”的目標。
但在此之後，已經實現人生目標的鄭夢九似乎沒有進壹步的打算。
2012之後，現代起亞汽車集團的經營狀況每況愈下。2012年至2018年的利潤分別為9.05萬億、8.55萬億、7.65萬億、6.42萬億、5.72萬億、4.55萬億和1.60萬億韓元。
現代汽車集團2019年全年共銷售新車719萬輛，低於年初制定的760萬輛的總銷量目標，僅比2012年全球銷量多7萬輛。
鄭夢九從小就喜歡汽車。“會開車的人壹定是能做大事的人。”。對於中國，鄭夢九有壹種超越商業利益的愛。他喜歡中國、中國食物和中國葡萄酒。他的夢想是在退休後去中國旅行。
20年前，鄭夢九接管了岌岌可危的現代汽車，並將其打造成為世界第五大汽車集團。現在，退休的鄭夢九留給兒子鄭義宣壹個面臨瓶頸的現代起亞集團。
不同的是，現在已經不是壹個只靠車質取勝的時代，中國作為當時的新興市場所能帶給它的高增長紅利已經不在。
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