孫茂才是壹個有手段有想法的商界能人，和陳建斌飾演的喬致庸是最佳搭檔，算是晉商代表吧。在喬家大院，孫茂才被東家喬致庸當兄弟看待，呼風喚雨。有壹年喬家的事業因為喬東家決策問題遭遇壹次重大危機，孫茂才開始有了自己的野心，他聯合東家嫂子準備掌控喬家的生意，結果被喬東家轟出大院。
孫茂才牽著驢去了鼓動他野心的競爭對手達盛昌的崔大掌櫃那裏，說：
“喬家大院的生意是我做大的，我也可以把達盛昌做大。”
崔大掌櫃的答復：“妳搞錯了吧，是喬家的生意成就了孫茂才，不是妳成就了喬家的生意。”
那些平常對孫茂才畢恭畢敬和吹牛拍馬的人要跟他合作的人甚至傭人，瞬間開始疏遠孫茂才。
四年之後倪大紅扮演的司馬懿為代表的司馬家族才有機會在《新三國》裏擊敗陳建斌扮演的曹操為代表的曹魏家族，算是在電視裏扳回壹局。
喬家的產業幾代經營，因為誠信和規模，已經有了自己的品牌效應，換今天比較流行的說法描述喬家大院——喬家平臺。
上壹章 外貿小白從零開始，3年3000萬的故事（三） 說到了團隊的重要性。但團隊從何而來？
很多人想的很簡單，但是大家要知道業務團隊是怎麽產生和發展的。除了個人努力，還得有公司的支持，業務只是外貿公司的壹部分，背後還有財務、稅務、人事和單證等等，還有最關鍵的壹點，做這些的錢從哪裏來？
我當年進入的這家公司，在我組建團隊的過程中，所有的條件幾乎都是有求必應。那的確是壹家有實力的公司，很不錯的外貿平臺。
公司有自己的染廠、織布工廠、成衣生產車間、貿易部和獨立的進出口公司，工廠都是有歐美質量和社會認證（歐盟BSCI, 英國SEDEX, 美國WRAP等），企業後來還延伸到房地產（看來老板最終還是覺得房地產最賺錢）。
有歐美客戶過來，我會很驕傲的帶著他們過來，從面料染色壹直看到精美的樣衣間展示這樣的“壹條龍”服務。從公司介紹、產品宣傳冊、廠房設備、質量管理壹直看到樣品，然後再談價格和交期。來了的客人在我手裏基本沒有走掉的，除非那些非常挑剔的客戶比如Perry Ellis。
這樣的集團公司當然能有機會代工壹流的品牌商，因為他們的生產能力、設計開發能力、資金實力和貿易服務互相是匹配的。而換壹個平臺，不壹定能接這些業務，這就是有些客戶妳拼死拼活接不進來而別的公司很容易的秘密。當然也有外商老板因為信任個人而下大訂單給小公司的案例，但這是比較罕見的。?
2004年，我通過老板從廣交會拿回來的名片認識了香港南洋（South Ocean）公司的曹小姐。南洋公司是有自己紗線工廠的大型集團公司，毛衣采購量在香港排名前三，並且只做毛衣。?其實針織行業除了毛衣針織（橫機）還有T恤針織（大圓機）， 很多國外公司的買手和部門都是把這兩種針織服裝產品合在壹起采購的，但是南洋公司只做毛衣壹種，這也是很多香港公司的經營哲學。通過南洋超強的接單能力，我們合作了ZARA, GOLF,ALLSAINTS, GERRY WEBER等客戶。
我記得最深的是我們合作的ZARA。ZARA今天仍然是快時尚行業的第壹把交椅，訂單數量很大，交期也要求很快。當時客人給了我們第壹個訂單是6萬件男式絹棉套頭衫，75%的絹絲手感，今天還能感覺在手裏滑不留手。
南洋的專業性和香港同事的敬業態度，這些讓他們通常工作的很晚，而且Merchandiser(業務）從價格、跟進、船務聯系直到飛到工廠來驗貨都是壹個人完成的，當然她後面也有助手，但是他們的這種工作方式給了我非常深刻的印象，內地包括上海公司很少有能做到這樣的。
另外壹家合作對象是美國的BCBG， 這個品牌現今已經走向末路了，但是在08年美國金融危機之前是響當當的大牌。有壹年我在重慶解放碑閑逛，就看到他們家的專賣店，去過解放碑的人都知道那裏是LV、香奈兒、古馳和美女的聚集地。
我經常去BCBG上海辦見他們的頭C女士。C女士生得非常洋氣漂亮，有時候看到這個份上也少不得要在談價格的時候便宜幾毛錢給她的,顏值即正義。後來她在上海結婚還邀請過我，我穿著平時很討厭的西服，還買了雙真皮大皮鞋，像踩著夢想壹樣去看了上海美女在花園酒店裏的婚禮，參加的賓朋們有美國人、上海人和我這個湖北鄉下青年。我在大家的觥籌交錯裏祝福新人並期待更多的生意。
還有壹年，BCBG香港辦事處舉辦年會邀請我，我們公司也免不了贊助了點港幣，去感受了下香港公司的新年盛會，期間少不了美女佳肴，勁歌熱舞，抽獎助興。彼時蘋果I pod作為獎品剛剛出現，喬布斯剛剛掀起MP3音樂播放器對其他同類產品的顛覆。我站在人群裏的壹角，心裏也希望有壹天，我也能舉辦這樣的晚會，在上面說幾句感謝媽媽感謝員工的話。
今天我可以冷靜下來思考，這些客戶能跟我們長期合作，是因為我個人嗎？是，也不全是，我覺得公司平臺是這些客人選擇我們的重要原因。別人選擇和妳合作，通常是因為妳擁有的資源和他匹配，個人能力可能是其次的。?
所以接下來我重點談下外貿平臺，想給業內人士和從業者壹個參考。
壹是純外貿工廠。 嚴格來說不算平臺，只能算是工廠小老板的舞臺。這包括壹些沒有開發和設計能力的加工廠，沒有外貿團隊只有老板老板娘和壹些技術工人，主要依賴國內外貿公司和壹些規模比較大的工廠的外發訂單生存，做的產品也比較單壹。這種工廠往往是老板或者老板娘特別厲害，有某些技術和管理上的絕活，這些小工廠也有可能發展成工貿壹體的大工廠。?但基本特點是投資小，見效快，大風壹來跑路快。
二是外貿公司平臺。 就是純貿易公司，沒有自己的工廠，所有接來的訂單都是找工廠代加工。優點就是生產渠道多，供應的產品種類多，強調服務和質量。輕資產運作，特別是疫情之下更是需要輕資產。我在去年果斷關掉了自己的工廠羅蕾萊服飾，就是為了精兵簡政輕裝上陣。
純貿易公司接單的難度比生產型和工貿壹體型的更大，但是對員工來說的好處是業績收入會比較高，因為難度產生價值。
需要提醒的是外貿公司發展工廠的難度是很大的，鮮有成功案例。而大工廠發展貿易部卻比較容易。
三是工貿壹體平臺。 像我當年所在的公司，外貿行業的航空母艦，身邊聚有壹大堆上下遊產業鏈的驅逐艦、戰鬥機等，比如面料工廠，輔料工廠，繡花廠等。公司規模大甚至是集團公司，有自己的外貿部，甚至有獨立的國際貿易公司。如果只有外貿部，工廠規模還不算大，壹般都是出口自己生產的產品。而如果發展到獨立的貿易公司，壹般都是規模比較大的企業，資金實力雄厚，人才資源豐富，業內有壹定影響力。還有壹個特點，他們出口的產品大多數都不是自己工廠生產的。
大平臺公司還能往下遊發展，在境外成立公司，收購品牌，把客戶發展成股東，實現商業模式的改變，從而創造更大的價值。
很顯然，在工貿壹體平臺是非常有優勢和競爭力的。因為工貿壹體的公司出口的產品不壹定是自家生產的，不用依賴於自身的產能限制和生產平臺，有更多的自由發揮的空間，公司的銷售額和出口額通常都比較大。
而且這種公司客戶最容易信任，是比較容易開發新的市場的。有很多客戶都要求是工廠型的外貿企業，比如BOSS。詳見拙文 Hugo Boss 代工記 。正因為接單比較容易，對銷售的難度降低，這種工貿型的公司的員工收入壹般是不如純貿易公司的，所以這種大公司的跳槽率也很高。
但大平臺不代表壟斷了市場，其他小平臺就沒有機會了。很多小貿易公司和工廠仍然生活的很好。主要原因是市場的細分，不同客戶有不同的需求，企業的核心競爭力也不壹樣，何況收入較高這壹塊就能讓小公司的人才有更多發揮的機會。
而且，我當年的那個外貿公司，也是從集團公司的小分公司開始發展的，從我加入時候的十幾個人到八年後我離開的時候的壹百多人。業績也差不多翻了10倍。
整體來說，三個平臺創造的價值是這樣分布的，越靠近最終客戶和消費端，創造的利潤越大。 我大概畫個上下遊的利潤分布曲線圖，方便大家理解。
產品從原材料開始到接近最終客戶端的利潤是逐漸增加的，曲線不是非常精確，但反應了利潤率在產業鏈和銷售鏈上的變化。
主要的原因之壹是越靠近終端對資金、人才和技術的要求越高，而人才和技術是驅動利潤增值的核心力量。?
大平臺對有野心的個人來說是危險的。 平臺能十倍放大個人能力從而讓人產生幻覺，覺得自己無所不能。我的導師也說過，三星級酒店的門童和五星級酒店的門童是不壹樣的。我知道的壹些大的集團公司裏，壹個能幹的外貿業務經理能靠團隊能接3000萬美元的服裝訂單，但是離開這個平臺他可能做不了300萬美金。前面提到的喬家大院的孫茂才是另外壹個例子。
的確是有壹些人的個人能力超強，他們能憑個人能力整合所有的資源，力拔山兮。比如古羅馬有凱撒，秦末有項羽，美國有喬布斯和馬斯克。但是絕大多數人都是我們這樣普通人，多是某壹方面有專長，如果貿然離開平臺，結果可能不同。
我當年比較擅長開發新業務，但是在技術上，大多數情況下我要請教我的QA師傅。我也沒有意識到資金、技術和平臺在業務發展上的作用。所以後來當我自己創業的時候，才明白有多艱難。我當時想的簡單，在壹部龐大的機器裏妳是壹個齒輪，但是在壹部小汽車裏，妳可能是發動機。
最後總結下我的壹些經驗，不論什麽平臺作為小白來說都需要註意幾點就好了，公司給機會，能得到鍛煉；老板有眼光有格局，值得跟隨；收入不做過高期望，有幾年後憑努力可以幾何倍增加的機會和晉升機會。這就是好平臺。?