針對以上問題，以下內容或許能給妳帶來壹些啟發和思考。
作為壹名商業創新顧問，我的工作是了解、分析和解決商業面臨的各種創新問題。
我過去接觸過來自醫療、制造、金融、文化創意產業、文化旅遊行業的創新經理，和他們壹起用設計思維解決了以下創新挑戰，比如:
“如何打造智能家電的爆款產品？”
“如何細致了解遊客的需求和痛點，針對吃、住、行、遊、購、娛六大產品線，設計遊客真正能享受到的旅遊度假目的地？”
“如何構建創新體系，賦予R&D團隊更強的創新能力，繼續引領貴金屬文創產業轉型？”
“如何利用人工智能整合腫瘤領域知名醫生的畫像和見解，最終為患者提供有價值的產品和服務？”
我們的客戶從事不同的行業和商業模式，提供不同的產品和服務。但事實上，他們都有壹個共同關心的話題，即:
“我們如何通過系統、高效和富有成效的創新，在中國乃至國際市場上更具競爭力？”
找到藍海容易嗎？前段時間去世的哈佛商學院教授克雷·m·克裏斯滕森(Clay M. Christensen)在書中提到，全球每年有3萬個新產品上市，但90%的產品最終失敗，這還是對已經成功上市的產品的統計。
再來看另壹個數據。這是CB insight對101創業公司死亡原因的分析。沒有市場需求排在第壹位，比例高達42%。
因此，考慮到未上市產品和上市產品，從數據中可以看出，企業創新的成功率約為5%，其中包括漸進式創新(微創新)和顛覆式創新。
如果只看顛覆性創新，其失敗率極高，3000個創意=壹次商業成功。可見，創新是壹件風險率極高的事情。只有少數企業能夠真正發現藍海。
四個創新差距
結合我多年的創新項目實踐經驗，造成這種現象的原因可以概括為四個不可逾越的創新鴻溝。
這壹流行病的影響是全球性的。我也想和大家聊聊全世界創新失敗的經典案例。我們應該首先研究失敗，以避免失敗。
差距壹
產品和需求之間的差距
很多時候，這種差距的出現並不是產品設計本身的問題，而是“用戶想吃西瓜，企業賣蘋果。”產品並沒有真正滿足用戶的需求。
早在2003年，我們並不是所有人都用手機玩遊戲。仍然需要兩種不同的設備:壹種用於玩遊戲，另壹種用於打電話。
諾基亞的N-Gage嘗試將手機與遊戲結合，但用戶並不買賬:首先，雖然很醜，但價格不低，300美元壹套；當妳想換遊戲時，用戶需要取下後蓋，取出電池。
為了整合多種功能，N-Gage不得不將它們全部平衡，所以每種功能都沒有那麽極端，產品也沒有擊中用戶的需求。這個在當時被寄予厚望的創新產品，幾年後被諾基亞取消了。
它的競品任天堂的遊戲機，真的是用戶贊不絕口。2006年6月，任天堂推出了wii系列遊戲機。這款遊戲機獨創體感操作，玩家可以通過肢體動作實現虛擬遊戲中的操作。比如在遊戲中揮動手臂就可以打網球。這種沈浸式的體驗擊中了用戶的需求，很受歡迎。
差距2
服務和真實體驗之間的差距
現在企業越來越重視無形服務的價值，但服務設計是壹個專業領域。壹旦設計不到位，企業提供的服務和客戶的真實體驗就會出現偏差，客戶不會買賬。
視頻消費是文化娛樂消費的重頭戲，以索尼為首的藍光DVD和以東芝為首的HD DVD在這個巨大的市場上經歷了壹場持久戰。
在壹系列的爭鬥中，藍光陣營最終贏得了更多內容制作者的支持，獲得了優勢。為了挽救高清碟片的頹勢，東芝宣布大幅下調其零售價格，降幅高達50%，進壹步削弱了新壹代DVD產品的盈利能力。
當索尼主導的藍光光盤最終勝出時，等待索尼的不是超額利潤，而是錯失的商機。
因為用戶播放藍光DVD電影還需要那麽多步驟，最終還是會投票選擇更好的服務體驗。當VOD完全摒棄了不必要的取出和放入碟片的動作，播放服務就變成了壹鍵VOD。
所以VOD通過簡化服務流程，徹底顛覆了視頻播放行業，而顛覆的領導者就是全球最大的付費視頻網站網飛。
短時間內，曾經風靡壹時的CD，無論是DVD還是winning藍光DVD，用戶越來越少。現在很多筆記本電腦廠商已經不再把光驅作為標準配置。所以當兩個集團在為下壹代DVD標準而戰的時候，他們根本沒想到，最終的贏家根本不在這個DVD存儲領域。
只有跨越服務與真實體驗的鴻溝，才能真正把握創新的方向。
差距三
技術和市場之間的差距
谷歌眼鏡早期，有成千上萬的用戶作為“探索者”，看起來很酷。但壹方面用戶找不到適合這款產品的使用場景，另壹方面也容易招來周圍人的非議。
美國知名科技博主羅伯特·斯考伯(Robert Scoble)曾列出谷歌眼鏡在8個月的試用後註定失敗的9個原因。大多數原因不是谷歌眼鏡技術本身，而是用戶體驗的缺乏以及應用程序的分發、測試和購買渠道有限。
最突出的要說它可能侵犯個人隱私。它配有攝像頭。有了這樣的設備，偷拍照片比以往任何時候都容易，這讓很多人感到不舒服。
此外，它在中國的用戶體驗也非常糟糕。由於受到很大限制，導航和Google Now等谷歌核心服務在中國無法使用。這屬於沒有完全站在用戶的角度思考問題。技術與市場脫節。
差距4
組織願景和實踐之間的差距
組織願景和實踐的差距，說白了就是管理層和基層、中層的想法不能壹致，大家說壹套，想壹套。
大公司每個部門都有自己的KPI，部門之間的墻很難被打破。很多大公司倒閉，不是因為被對手壓垮，而是因為自己組織的封閉，人員的懶惰。看著它的建築拔地而起，看著它的高樓倒塌。
柯達公司，全稱伊士曼柯達公司，曾是世界上最大的膠片影像產品及相關服務的生產商和供應商。由於業績下滑，這家跨國巨頭不得不在2012申請破產保護，以重組債務和業務。
上世紀八九十年代，人們壹提到“膠片”就會想到柯達。那是柯達最輝煌的時代，柯達品牌幾乎壟斷了整個攝影市場，被評為全球最有價值的商業品牌。無論如何，破產之類的新聞似乎不能和柯達聯系在壹起。
柯達失敗是因為不善於創新嗎？
事實上，柯達是最具創新和開拓精神的企業之壹。柯達曾經擁有壹萬多項專利，包括膠卷、彩色膠卷、膠片便攜式相機和“傻瓜”相機。甚至很多關於柯達的分析都報道說世界上第壹臺數碼相機是柯達發明的，但最終在膠片向數碼技術過渡的過程中失敗了。
後來，當數碼攝影已經成為壹種流行的技術時，柯達終於調整了組織結構，成立了壹個獨立的數碼相機部門。柯達希望讓數碼相機部門獨立運行，努力重塑其膠片時代的輝煌。
但任何組織都有組織慣性，固有的部門考核會阻礙制度的新改革。例如，柯達的數碼相機部門試圖控制數碼產品的銷售渠道，但這些努力造成了數碼相機部門與原有渠道組織和原有生態系統，包括經銷商和零售商之間的緊張關系。
這種慣性是巨大的，因為柯達在2002年左右在中國大陸市場有大約8000家零售洗滌店。這是壹個巨大的生態系統。作為電影技術的倡導者和支持者，這樣的生態店起到了強有力的保駕護航作用，任何顛覆這樣壹個生態系統的努力都必然會遭受其阻力。？
總結壹下，創新有四大差距:前臺的產品和服務，中後臺的組織和技術。這四大差距的出現主要源於以下兩點:
沒有“做正確的事”
這源於對人類需求的深刻洞察和不足，創新是表面的。
沒有“把事情做對”
這源於創新團隊缺乏有效合作的好方法，創新難以落地。
如何跨越創新的鴻溝？
先說不同的創新方式。
傳統上，創新主要來源於兩種方式:壹種是借助技術突破實現產品性能飛躍的顛覆性創新。
二是基於市場分析和各種微觀創新的漸進式創新。第壹種顛覆性創新，其實是顛覆性“技術”創新的簡稱。
這兩種創新更註重產品的實用性、市場份額和銷量，而缺乏真正針對產品和服務的內在含義和全鏈路用戶體驗的創新。
在過去很長壹段時間裏，似乎這兩種創新模式已經成為企業創新的全部。但是隨著體驗經濟時代的到來，創新的差距開始顯現。
我今天講的第三種創新模式:設計驅動創新。設計的本質是創造新的設計語言(意義)，從而推動產品創新。
它的價值是什麽？
DMI(美國國際設計管理學會)在2013年發表了壹份關於設計價值的研究報告，報告顯示，由設計驅動的企業的經營業績比過去十年標準普爾指數平均值的企業高出228%。
只有把設計作為經營戰略和核心競爭力的企業，才能獲得長期回報，才能表現出強大的商業表現力。
在過去的八年裏，在領導和參與了中國50多個不同規模的創新項目後，我的經驗是，要有效彌合四大創新差距，不能僅僅依靠漸進式創新或顛覆式創新，而確實需要在企業中推行第三種創新模式:“設計驅動創新”。
“設計”這個詞從詞源上來說就是“賦予事物意義”的意思。
60年前，好的設計更多的是壹種純粹的產品美學。現在，優秀設計的評價重點變成了產品或服務，是否能更好地實現某個特定的目的和功能，是否能給社會帶來持久的影響。
所謂設計驅動創新，是在用戶賦予產品固有意義的基礎上，利用顛覆性創新創造全鏈路用戶體驗，最終取得商業成功的第三種創新模式。設計驅動創新是對產品、服務、品牌、用戶體驗、商業模式、組織運營等的重構。從內涵到外在，幫助企業跨越創新的四大鴻溝。
第三種創新的底層思維是什麽？
我們稱之為設計思維。
源於斯坦福大學的設計思維是壹種經典的創新方法論。IBM、Airbnb、華為、JD.COM、羅氏制藥、可口可樂、百事可樂、大眾汽車、歐司朗等。，相當壹部分我之前合作過的，都在用設計思維創新自己的產品、服務甚至組織文化。
什麽是設計思維？
設計思維的雙鉆石模型包括幾個步驟:* *熱愛用戶、洞察需求、定義機會、創新設計和開發計劃。其最終核心是基於對人的洞察和分析，設計出真正感人的體驗，帶來商業的可持續發展。
兩個案例
首先，我們來談談如何彌合產品與需求之間的差距。
1980年，全球知名創新設計公司IDEO剛剛成立。當初IDEO只有6個人，都是斯坦福大學的應屆畢業生。辦公室是壹個非常小的房間。
壹天，突然壹個年輕人從門口進來:“我在施樂上看到他們有壹個很酷的發明。這個東西可以控制電腦屏幕上光標的位置，而且是可以用手拿的東西。天氣非常涼爽。妳能設計壹個嗎？”
“我們當然可以設計。我們畢業於斯坦福。”
然後那個男的很開心就走了。離開後，我們六個人面面相覷。這是什麽？
那個年輕人是喬布斯。後來IDEO幫喬布斯設計的東西是世界上第壹個個人電腦鼠標。
那時候施樂的鼠標很貴，每個500美元，普通人根本買不起。
當IDEO第壹次為蘋果設計鼠標時，他放棄了早期鼠標使用的昂貴的機械技術。我做了很多技術革新，發明了很多新技術。經過數百個鼠標原型，蘋果最終采用了壹鍵鼠標，而不是當時施樂的三鍵設計。
當時IDEO設計的第壹代粗樣的滾筒是金屬的。喬布斯試用的時候覺得金屬的聲音比較刺耳，影響用戶體驗。於是，他們很快從用戶需求出發，攻克技術難題，做出了表面有橡膠的滾筒，壹直沿用至今。
最終結果表明，這款鼠標的機械性能穩定、美觀且非常經濟，其設計已經成為標桿。直到今天，大多數老鼠都采用了這種機制。
同樣，蘋果在2007年發布的智能手機並不是世界第壹，但它成為了世界上最成功的智能手機，並幫助蘋果成為了當今世界上最大的公司之壹。
第二個案例，我想和大家分享壹個如何跨越服務和真實體驗差距的案例。
和壹個優秀的創業團隊ideaPod壹起，用設計的思維，創建了外灘的新精英會所——外灘之家。去年下半年剛開業，在外灘1號。
在洞察需求階段，我們和ideaPod團隊運用設計思維方法論，分析品牌基因，調查並洞察新空間中人們的生活方式和行為偏好。共有113個樣本，其中46%來自北京。36%是上海人，其他城市也有。主要是了解新精英的需求和痛點。
我們發現，目前新精英對工作和生活的態度發生了很大變化。他們追求自我實現，希望掌控自己的人生。希望工作就是生活，生活本身就是工作，追求高質量的工作、生活和社交。
基於人群畫像的解讀，定義機會階段，想做壹個不同於傳統辦公空間和聯合辦公空間的創新項目。創造城市的第四空間。
社會學家雷·奧爾登堡從城市和社會研究的角度提出了“第三空間”的概念。他把自己居住的地方稱為“第壹空間”，把自己花費大量時間工作的地方稱為“第二空間”，而“第三空間”則是在自己居住和工作的地方之外的非正式聚會場所。“第三空間”的概念突出了場所的社會功能，如咖啡館、茶館、酒吧、社區中心等。
20世紀90年代，星巴克引入了“第三空間”的概念，使咖啡屋成為消費者在家庭和工作之外的最佳去處，並以其獨特的店面設計、服務和氛圍成為全球現磨咖啡的主導品牌。
外灘住宅是城市“第四空間”的樣板間，也是壹個典型的空間創新項目。它不僅僅是壹個空間，而是外灘的創意精英俱樂部。在這裏，我們將工作、生活、創意、社交完美融合，將線上線下連接起來，讓有創意的人在這裏交流、鏈接、創造。
我們認為好的設計不是關於人和物，而是關於人與人、人與環境、人與整個社會的關系。
創新設計階段，從場景到接觸，創新空間氛圍，產品，服務，UX。線上+線下融合，形成壹體化設計；有完整的體驗，不脫離用戶。
打通線下場景，最終將場景落地在四大觸點上:空間觸點、品牌觸點、數字觸點、服務觸點。
在空間氛圍中，我們以空間為體驗的載體，從體驗的角度重新定義人、品牌、空間的關系。
基於目標用戶——“創意者”的需求，基於用戶旅程的全鏈路，規劃設計體驗場景、場景接觸、體驗過程中的情緒。
品牌傳播維度，分析品牌基因，通過各種線下創新活動、線上社區、微信官方賬號、口碑傳播等方式傳播品牌理念。，形成良好的品牌效應。
在數字技術上，智能燈光控制系統、會議室預定系統等智能技術與線下體驗完美融合。
最後，在運營服務方面，制定壹套以“人的體驗”為核心的運營服務標準，讓會員感受到空間的人文關懷，增強歸屬感。
樣板間做好了，進入開發計劃階段，開始邊運營邊升級叠代。
開業以來活動和商務會議帶來的人流。
9700人/半年左右；50+品牌，20+精英社區，16商業、時尚名人與外灘屋有價值互動。
"體驗鼓舞人心的設計可以帶給人們遠遠超出妳的眼睛的力量."？現在ideaPod重新開放了，歡迎妳來玩。相信妳會愛上外灘屋。
我們和ideaPod團隊正在規劃並即將推出high space服務，希望將第四空間帶到更多的商業地產項目中，用設計思維打造讓人不願逃離的空間，幫助更多的商業地產轉型創新，讓更多的空間煥發活力。
寫在最後
好的創新不壹定是好的設計，但充分權衡了功能、情感、社交屬性的設計壹定會是好的創新。席卷全球的疫情讓我們重新認識了這個世界。第三種由設計驅動的創新，壹定會給這個“脆弱的世界”帶來增值的商業和生命暖流的力量。