壹、沃爾瑪基本概況
美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的——也是世界上最大的連鎖零售商。創始人山姆·沃爾頓從1945年開設第壹家雜貨店創業，到目前已擁有沃爾瑪商店3 364家、員工8 2.5萬人。1997年公司銷售額達到1 180億美元，相當於我國當年全國商品零售總額的36 ％。
沃爾瑪的商店中，包含三種零售業態。壹是沃爾瑪購物廣場。購物廣場，又稱超級購物中心，經營應有盡有的生活日用品，通過壹站式購物，適應今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務。二是山姆會員商店。山姆會員商店實際上是倉儲式商店，它以倉儲價格向會員提供各種優質產品。山姆會員商店的利潤很低，主要靠收取適當的會員費，這樣，會員顧客購買商品時，能享受到低於市價10％～30％的低價。三是折價商店。折價商店就是廉價商店。1962年沃爾頓開設第壹家折價商店，1970年達到18家，19 80年達到276家，現在已經達到了2 784家。
沃爾瑪於1996年8月正式登陸中國， 在深圳特區開辦了沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，1997年10月在廣州東莞市開辦東莞沃爾瑪購物廣場。目前在中國只有這3家分店和壹個配銷中心（倉庫）。
沃爾瑪連鎖公司是世界零售巨人。它的強大優勢表現在：壹是流通規模大，在全世界有3 000多個連鎖店，年銷售額高達1 000多億美元，進入沃爾瑪就等於進入了全球銷售網絡，采取統壹采購配送，訂貨批量大，從而降低了費用，實現了低價位經營。二是企業經營中的科技含量高，沃爾瑪公司在美國的總部，擁有僅次於美國聯邦政府的最大的民用衛星通訊系統。在深圳開設的商店中，也擁有包括客戶管理、配銷中心管理、財務管理、商品管理和員工管理的計算機系統，隨時可以全面反映各種商品的進銷存狀態，對市場的應變能力很強。三是企業堅持天天平價的經營原則和顧客永遠是對的服務原則，給消費者帶來了全新的購物感受。
沃爾瑪在深圳壹開業就身手不凡，它的低價位拉走了很大壹部分客流，使周圍商場的營業額下降了5％～10％左右， 甚至於令深圳商界產生了壹些恐慌和壓力。有的國營大商場認為沃爾瑪的低價格是不公平競爭，呼籲當地政府進行幹預，但是更多的商家卻是在學習、研究沃爾瑪的經營做法。沃爾瑪開業以後，去深圳取經的商家絡繹不絕，中國商界壹方面學習對方的先進的經營理念和做法，壹方面調整自家的經營思想、經營策略。從沃爾瑪進入中國兩年的時間來看，深圳商業並沒有被沃爾瑪吃掉，相反沃爾瑪的進入帶來了先進的理念和經營管理技術，刺激了深圳商業的發展，也促進了中國零售業的變革。
·購物廣場零售與經營模式
我們實地參觀了深圳沃爾瑪購物廣場。深圳沃爾瑪購物廣場總營業面積為1.7萬m[2 ]，***3層，不實行會員制。采用超級市場方式經營，款臺集中在壹樓出口處。商店組織結構為：總經理1人，常務副總、 副總各2人，財務總監1人，下設人事部、財務部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前臺收銀部。
沃爾瑪購物廣場采用超級市場經營方式，賣場中營業員很少。為使顧客免受幹擾，沃爾瑪實行夜間收貨制和夜間理貨制。白天只做小量的收貨、理貨工作。這樣就使現場十分清凈，沃爾瑪認為這是對顧客的尊重。
沃爾瑪購物廣場經營新鮮食品、熟食品、電器、成衣、百貨、文具等生活必需品，其經營方針是以較低的價格向消費者提供優質產品。廣告用語是“天天平價，物超所值 ”。沃爾瑪的“天天平價”絕不僅僅是壹句宣傳口號，而是實實在在的經營行為。“天天平價”意味著必須降低成本，它影響著整個公司的營運，從采購員采購低價位商品，到降低運輸成本、優化包裝，再到各環節節省費用，都是為了實現天天平價的目標。為了降低費用，沃爾瑪的辦公用紙都是使用兩面。報紙廣告宣傳之類，沃爾瑪每月才做壹次，這決不是他們廣告意識差，而是為了降低費用、優化促銷宣傳手段的結果。沃爾瑪運用最多的宣傳手段就是店內展示，通過店內展示，把“天天平價”的信息每時每處傳遞給顧客。在沃爾瑪購物廣場，所有的價格牌都是壹種廣告宣傳媒介，廣告語是：“天天平價”、“我們所做的壹切都是為您省錢”、“我對您的推薦”。連沃爾瑪給顧客開出的電腦收款小票也醒目地標註著：“沃爾瑪始終為您節省錢！”店內有多少個價格牌，就有多少個廣告宣傳牌，這種鋪天蓋地的宣傳聲勢，使顧客進店就感覺到沃爾瑪是為他們省錢的商店。
沃爾瑪的顧客服務是世界壹流的。什麽是顧客服務？沃爾瑪放在第壹位的是商品對口，這是他們在采購環節就反復強調的顧客觀念。第二是保證供貨，缺貨不單給顧客帶來不便，更令我們蒙受生意上的損失。第三是良好的購物環境，符合清潔、安全、方便的要求。第四是與眾不同的員工，實行微笑服務。沃爾瑪的服務準則是：（1）三米原則。 在三米以內要向顧客目光接觸、點頭、微笑、 打招呼。 （2 ）保證顧客100％滿意，沃爾瑪員工都知道下面2條原則：第壹條，顧客永遠是對的。第二條，如果顧客有錯，也請參照第壹條。
·山姆會員商店零售與經營模式
深圳山姆會員商店位於深圳福田區香蜜湖，遠離市區，商店營業面積1.4萬m[2]，加上停車場則有3.5萬m[2]，只有壹層，主要商品包括五金家電、日用品、辦公用品、保安設備、保健美容品、新鮮和冷凍食品（采用大箱和組合包裝）山姆會員商店是會員制倉儲式連鎖店，目前在美國有443家、中國1家、其他國家38家。深圳山姆會員商店只對會員開放，非會員不讓進店。任何團體和個人，只要交納150元人民幣／年，就可成為山姆商店會員，享受會員價格。
1.采購策略。山姆會員商店在采購中采取“限制商品品種、精選高品質品牌”的策略，每店大約只有三五千個品種，不講系列化，力爭品種較少而銷量最大。例如空調，深圳山姆店只有2個品種， 壹個是江門產的三菱，壹個是日本產的三菱。這樣做有什麽好處呢？首先，訂購量最大、價格最便宜。由於顧客購買集中在這兩個品種上，因而能做到較大銷量，使訂購價格、運輸成本都相對低廉。當然，山姆會員商店所選擇的品種必須是市場暢銷的優質品牌和規格花色。其次，有利於庫存的控制。就空調來說，普通百貨商店要備上幾十個品種規格。如果有15個品種，每品種準備10臺，就是150臺，資金和運輸倉儲負擔很大。這樣的話，相信哪個百貨商店都做不到對每個品種都備足貨源，有的只是樣品展示。但如果只有2個品種，每個品種會有75臺庫存， 可以保證會員需要（沃爾瑪的服務準則有壹條是保證有貨）。第三，訂單量大形成良性循環。就單壹品牌來講，向制造商訂購10臺與訂購100 臺的運作費用差距太大了。訂購成本低進而銷價低，回頭客就多，又會刺激銷量。這樣就會形成良性循環，受惠三方：顧客、供貨商、商店。
2.陳列與包裝。山姆會員商店采用踏板陳列的方式，所有商品進店以後都存放在賣場，不設倉庫。這樣做的好處，壹是突出商品，渲染氣氛，統計數據顯示，大量存放在賣場比只擺樣品能促進銷量；二是確保庫存，庫存多少壹目了然，如果某貨位的商品賣空了，山姆店決不會把另外的商品擺過來，以免貽誤了該商品的補貨。
二、商品采購管理
沃爾瑪實行進銷分離的體制，總部采購部的20個人負責所有分店商品的采購，而各分店是壹個純粹的賣場。
沃爾瑪現在已經舍棄了系列化經營原則，拿牙膏來說，市場上大約有1 000多個品牌，每個品牌又有若幹個品種規格， 沃爾瑪每個分店的面積在1萬～2萬m[2]之間，不可能進行系列化經營，同時也沒這個必要。他們發現，壹個商店80％的銷售額通常是由20％的商品創造的。沃爾瑪稱這個現象叫做“80／20原則”。采購員的任務之壹就是經常分析壹下這20％中的商品是什麽，然後把它們采購進來。
新品購進以後，采購員要註意顧客及商店營運回應，從第壹個星期開始就要做跟蹤，監控銷售情況，然後根據不同商品的市場表現，增加有需求的品種，同時刪除表現不好的商品，這樣來減少供應商和公司的風險。
對於已購商品的銷售評估，沃爾瑪用電腦做支持工作。電腦系統能夠跟蹤每壹個品牌、每種花色規格的銷售情況。采購員根據電腦提供的數據，能夠詳細了解各周的銷售情況。如果銷量可以，就可以這樣做下去；如果銷量不大，就要做調整，調整以後銷量仍然上不去，就把它從貨架上取下來。
對供應商提供服務。這是沃爾瑪要處理好的第二個外部關系（第壹是與顧客的關系）。沃爾瑪商品售價低廉，在訂單上盡量爭取低價位，但強調與供應商***同發展，都應有合理利潤，並每月結款壹次，這是其壹；其二是強調與供應商信息***享。供應商每壹天每壹分鐘都可以在沃爾瑪的電腦系統裏查到自己的商品的銷售、庫存情況（對其他供應商保密），該資料細化到每壹規格及不同的顏色的商品的銷售狀況。這對做到按需生產非常有利。
廉潔誠實。這是沃爾瑪對本公司員工的要求。每位員工進入公司時都要簽壹份廉潔誠實聲明，以後還要經常進行廉潔誠實培訓，特別是要求采購員壹定要誠實，客戶請吃、禮品、紅包壹概不能接受。如果接受了：（1）必然使供應商成本加大，最終反映在價格上；（2）采購員會受制於他人，不公平進貨；（3）公司營運有風險；（4）違背國家和公司規定。所以這在沃爾瑪是被堅決杜絕的。沃爾瑪的管理人員說，誠實廉潔能使供應商去掉煩惱，又能使公司做到商品價格低廉，商品質量好，對顧客服務做得更好。沃爾瑪這樣要求員工，同時還從體制上杜絕商業賄賂。沃爾瑪中國有限公司總部設有防損部，內部設調查員，專門調查采購員與供應商的關系。此外，對采購員壹般半年調換壹下業務範圍。
三、電腦信息系統
沃爾瑪中國有限公司的信息管理系統來自強大的國際系統支援。沃爾瑪在全球擁有 3 000多家商店、41個配銷中心、 多個特別產品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎哥等8個國家。 公司總部與全球各家分店和各個供應商通過***同的電腦系統進行聯系。它們有相同的補貨系統、相同的EDI 條形碼系統、相同的庫存管理系統、相同的會員管理系統、相同的收銀系統。這樣的系統能從壹家商店了解全世界的商店的資料。
1.電腦系統給沃爾瑪采購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品— —具體到每壹個規格、不同顏色的單品的銷售數據，包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購員知道什麽品種該增加、什麽品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足需求，又不致積壓。
2.電腦系統給商店員工的資料：單品的當前庫存、已訂貨數量、由配銷中心送貨過程中的數量、最近各周的銷售數量、建議訂貨數量以及Telxon 終端所能提供的信息。T elxon 終端是壹個無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。國內已有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都成百集團等少數企業使用。它大小如壹本32K書，商場員工使用它掃描商品的條形碼時，能夠顯示價格、 架存數量、倉存數量、在途數量及最近各周銷售數量等。掃描槍的應用，使商場人員丟掉了厚厚的補貨手冊，對實施單品管理提供了可靠的數據，而且高效、準確。
3.電腦系統給供應商的資料：與提供給采購員的數據相同。這樣詳實的數據使生產商能細致地了解哪些規格、哪些顏色的產品好銷，然後按需組織生產。
四、人力資源管理
沃爾瑪從1945創立第壹家商店起，50年長成零售業巨頭，其根本之點是有著明確的企業價值觀和企業文化。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓總結出了“事業成功的十大法則” ，並常常與經理們和同仁***勉。這十大法則是：忠誠妳的事業；與同仁建立合夥關系；激勵妳的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低於競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。
上述十大法則有七條是講員工關系的，可見沃爾瑪把員工關系放到何等重要的地位。山姆·沃爾頓在他的《自傳》中講過壹段耐人尋味的話：“1976年商界前100名折價銷售商中，現已消失了76家。 其中不少開張時有雄厚資本和明確的目標，在大城市又有頻繁的商業機會。但他們尤如曇花壹現。我不禁開始思考，為什麽他們會失敗，而我們又是怎麽成功的。我們非常津津樂道於導致沃爾瑪公司成功的所有因素——交易、分銷、技術、市場飽和策略、房地產戰略——但事實上這些都不是我們取得令人難以置信的繁榮的真正秘密。公司飛速發展的真正源泉在於我們管理者同我們員工的良好關系。我們與這些員工的關系是真正意義上的合夥關系。這是我們公司能夠不斷在競爭中獲勝，甚至獲得自己意料之外的成果的唯壹原因。”
在沃爾瑪公司的整體規劃中，建立公司與商店員工的合夥關系被視為最重要的部分。這是沃爾瑪始於70年代的傳統做法。1971年，沃爾瑪開始實施壹項所有員工參與的利潤分享計劃，在公司壹年以上以及每年至少工作1 000小時的員工都有資格分享。 運用壹個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的壹個百分比歸入他的計劃，員工們離開公司時可取走這個份額——或以現金方式，或以沃爾瑪公司股票方式。壹旦嘗試把員工當作合夥人，結果很快發現，它有助於公司進壹步發揮在生意上的巨大潛力。
沃爾瑪處理員工關系經常用到的壹個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另壹個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店裏，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，並且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損害。
尊重個人，這是沃爾瑪的企業文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是壹句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什麽崗位都能表現出眾。“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。
沃爾瑪註重與員工的溝通，傾聽員工的意見，同仁所提出的想法，始終都能受到高度重視。他們推行的是壹種“開放式”管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源於此。
沃爾瑪較少有等級森嚴的氣氛，從創始人山姆·沃爾頓起，他就樂意和員工在壹起，談論壹些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是“公仆領導”。在沃爾瑪有許多影響深遠的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁夥伴”、“培訓同仁是我們成功的關鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花壹塊錢卻價值連城”、“感激同仁對公司付出的壹切”、“委付責任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲”、“象對待顧客壹樣對待我們的同仁”、“工作表現＝報酬”等等。沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：“妳做得很好！”；如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法妳會做得更好！”
值得壹提的，是沃爾瑪在員工培訓方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪的培訓觀念就是：我們認可每壹位同仁的價值，並且對他們取得的成績給予獎勵。最重要的是，我們為同仁提供培訓發展計劃，讓他們與公司壹道邁向成功。