隨著國企改革和社會配套改革的深化、發展，隨著國有企業的產權明晰化、經營多元化、經營方式多樣化、員工身份社會化以及企業經營自主化，企業的長遠利益與現實利益的矛盾將會越來越突出，如何正確規範國有企業經營者的行為，就成為改革成功與否的關鍵。本文就如何建立適應市場經濟的國企經營者激勵、約束機制，作壹初步探討。
壹、經營者行為存在的現實問題
1.經營者的責任不對應。在經濟體制轉換時期，壹些企業盡管進行了 “公司化改造”，建立了“企業法人制度”，但仍然並不完全具備獨立法人的實質，還沒有真正實現法人治理。其表現為：壹是企業承擔了本該由政府和社會承擔的責任，如職工養老、醫療、住房等社會福利。這些責任已經成了企業無法解脫的包袱，而且越是歷史貢獻大的老企業，包袱越是沈重；二是企業沒有承擔應由企業承擔的經營責任，負盈不負虧，即使破產了，最終還要由政府出面收拾殘局，因為國家對企業仍負無限責任。因此。企業經營好經濟蚊益高也得不到什麽好處，還可能要為同壹系統中的虧損企業多承擔壹些義務，所謂的“兼並”往往是把低效益的企業推給高效益的企業。企業出現嚴重虧損甚至破產，除對貪汙者、失職者追究刑事或行政責任外，經營者不會承擔經營責任，因為他要以找出種種客觀理由把責任推得壹幹二凈，如果能夠得到上級領導的諒解，還照樣可以易位做官。由於國企經營者不負經營責任，漢有經營的風險約束，也就沒法使他們象經營自己的財產那樣兢兢業業。現實生活中，國有企業虧損面和虧損額不斷加大，以及壹些經營者大肆揮霍浪費的現象，正是經營者責任不對應的結果。
2.經營者的權利不對應。壹方面，由於國有企業的產權代表是政府主管部門，它必然要以“對國家負責”的名義幹預企業的經營管理；又由於國企經營者是由政府主管部門考核任免，經營者怕得罪上級而丟了官，必然要服從政府的行政幹預，從而失去應有的經營管理自主權。另壹方面，由於政府主管部門長期以來習慣於以行政管理為管理企業的唯壹手段，習慣於對“幹部”進行政治、思想考校，還沒有建立起適應市場經濟的管理企業及經營者的辦法、體系，所以在“政企分開”、“企業自主經營”以後，往往形成放任企業自流，這就使企業經營者成為實際上的國有資產代表。在所有者監督機制不到位的情況下，員工或企業內部監督機構對經營者的監督又十分乏力，即使是通過媒體曝光或投訴，最終仍需上級解決。企業經營者沒有完全得到應有的經營自主權，卻取得了國有資產除所有權以為的壹切權力，目前的眾多事例和案例表明，經營者權力不對應的問題，正是國企面臨的壹個嚴重的問題。
3.經營者報酬不對應。國企經營者為承擔國有資產保值增值的責任，投人的不是壹般的勞動，而是高智力、高風險和超時性的勞動。他所應得的報酬。應當與所付出勞動的質量相對應，並具有風險性。而實際上他所得的報酬卻是按學歷、職稱、資歷、級別等非經營性因素，並排除風險性考慮。這就使企業搞好搞壞與經營者的收入沒有多大關系。這種經營者不分享或分擔經營結果，報酬與付出不對應，顯然有悖於市場經濟規律，因而導致了壹些國企經營者“另辟蹊徑”，拿了不該拿的錢。或者只對任期內的行為負責，過多地追求短期效益，甚至出現“在職壹任、取悅壹時、有錢就花”的現象。目前，物質激勵偏低、職務消費或隱性收入不明、灰色收入偏高、收入構成不合理的問題異常突出。
二、國有企業經營者激勵與約束機制改革設想
改革企業經營者的管理和使用機制，增強經營者的職業風險，強化產權約束和企業內部約束，應是對國企經營者管理改革的主要內容。
1.建立經營者任命、聘任雙軌制。
國企經營者，通常采用政府任命的方式。在實踐中，由同壹政府結構不同主管部門任命和設立的經理與書記、“新三會”與“老三會”往往因職責不清、分工不明而使關系難於理順。為解決這壹矛盾，有的企業采取了書記、經理或書記、董事長、經理“壹肩挑”的做法，雖然理順了關系，卻又弱化了內部的制約機制。
產權明晰則必然要求改革經營者使用機制。在現代企業中，如果股東對經營者不滿意，可以解聘他們。因為經營者的行為關系到各位股東的實際利益，所以他們選董事、廠長自然會慎之又慎。國有企業的性質，決定了企業領導的任免權屬於主管部門或國有資產管理機構。多年來上級任免的實踐證明，壹方面，由於政府缺乏充分的信息了解企業的真實情況，所以上級任免很難做到準確無誤，也難在企業經營效益和發展受到損害時能及時更換企業領導人。因此，為避免主管部門不正確行使職權，造成國家和企業利益的損害，應建立任命、聘任雙軌制，就是：國有資產管理機構只任命董事長，而經理則由股東大會或職工代表大會按法定程序提出推薦和罷免的建議，最後由董事會決定聘任、罷免。經理采取競爭上崗辦法，實行個人負責制。
2.建立經營者人才市場。企業好不好，關鍵在領導。世界著名的日本松下電器公司總裁松下幸之助就認為：“企業的興衰，70％取決於企業的經理人員”。而經營者的身價如何定位，在西方也不是壹個容易解決的問題。因為行業不同、企業不同、時間不同、環境不同，致使不同行業之間有利潤厚薄之分，同壹企業的利潤在不同時間有峰谷之分，任何人都很難準確地判斷這些變化是個人努力的結果，還是市場狀況或經營行情變化的結果。正因為如此，經營者的收入壹方面要與企業的效益掛鉤，另—方面還要由人才市場的競爭來決定，而不能光靠計算企業的效益決定他的優劣。
我國經過20年的改革開放，造就了大批經營管理人才，經營者人才並不缺乏，關鍵是缺乏壹個經營者施展才能的機制。因此，應當在社會上，實行經營者隊伍職業化，並相應建立經營者人才市場。這樣，才能引入競爭上崗、公開選拔、民主選舉等機制，起到對經營者的激勵約束作用，並使經營者保持危機感。
由於經營者上崗與否、收入高低，都是由市場競爭決定的，對於經營者而言，不僅可以增加收入，而且還可以增強競爭的優勢。所以，只有建立經營者的市場競爭機制，才能形成對企業經營者有效的激勵約束，從而體現公平競爭，多勞多得，個人利益與企業未來的長期發展的結合，體現按市場平均激勵水平進行激勵的原則，發揮物質和非物質激勵的雙重作用。
3.實行多元化年薪制。根據有關規定，建立現代企業制度後，現有的國有企業最終主要形成兩類：壹類是以國有獨資企業形式存在的少數國有骨幹企業；另壹類是以市場為主導、股權多元化的公司制形式存在的絕大多數企業。國有獨資企業經營者的報酬，可比照國家公務員標準，再考慮壹定的效率要求進行設計。公司制經營者的報酬，應實行多元化結構的年薪制。
所謂年薪制是指根據經營者的經營成果和所承擔的責任、風險等，確定其年度工資收入的工資分配制度。壹般分為基薪和加薪兩部分。從1994年起我國開始試點。試驗證明，實行年薪制，把經營者的收入與企業的效益和長期發展切實地掛上了鉤，並將目前的隱性收入顯性化。這對提高國有企業效益及國有資產保值增值確實起了很大作用。
在我國，深圳市的國有企業進行年薪制試點已經5年，目前已進入全面推行階段。深圳市國企“經營者”指企業的董事長和總經理。經營者的年薪由三部分組成：基本年薪、增值年薪和獎勵年薪。基本年薪是對經營者基本勞動的認可，起保底的作用，無論企業經營狀況如何，經營者都會得到這個最低收入。增值年薪是指按企業凈資產和利潤增長率的壹定比例給予的追加，是對經營者勞動質量的認可，壹般最高不超過基本年薪的3倍。獎勵年薪是指當企業凈資產和利潤增長率超過壹定幅度時給予的獎勵，是對經營者勞動風險的認可。1998年實行年薪制的 80家企業，最高年薪為24萬元，平均年薪為12萬元，是全市在職職工平均年收入的7倍。
美國的年薪制壹般采用合同約定報酬的形式。其中固定年薪占較小份額，而與公司經營效益掛鉤的獎勵年薪占了絕大部分。美國《幸福》雜誌對全美200家最大公司的壹項調查顯示，美國總裁們的報酬基本上是由21％的工資、27％的獎金、16％的長期激勵、36％的股票類收入構成。這種根據長期經營業績而確定的年薪比重占多數的辦法，是為了防止經營者只追求短期利潤或帳面利潤而忽視長期績效。
日本的年薪制註重物質與精神的雙重構架。經營者在企業中幾乎有至高無上的權利，使其具有較大的自由度去追求企業的長期發展目標及個人的社會地位；其年薪主要由工資和獎金組成，壹般來說，不超過昔通員工的10倍。工資大體比企業平均水平高壹定幅度，獎金則較豐厚，差別也較大。此外，經營者還有其它的收入，如報銷交際費、較高的退休金等。
國內外年薪制的實踐給我們有益的啟示：實行經營者年薪制是世界趨勢；年薪制，促使經營者必然註重企業的長期發展；有助於企業的管理和發展。我們可以借鑒深圳和美國的經驗，使固定年薪占較小份額，而與公司經營效益掛鉤的獎勵年薪占絕大部分，獎勵年薪壹般最高超過基本年薪的10倍，股票類收入構成不低於30％。用這種根據長期經營業績而確定的年薪比重占絕對數額的辦法，防止經營者只追求短期利潤而忽視長期績效。具體報酬比例可以是：20％基本年薪工資、30％獎金、20％長期激勵、30％股票類收入。實行年薪制的對象是企業的董事長和經理。
4.實行有效的監督。
在現代經濟社會裏，對經營者建立“硬約束”的職業風險約事機制是關鍵，即把經營者的榮譽、地位、工資待遇同企業的經營績效緊緊連在壹起，榮辱與***，同舟***濟。因此，扼制國企經營者的不良行為，必須加大執法力度，提高違規成本，使其不敢以身試法。
目前，國家對國有企業監督實行提“監事會”制度和“駐廠特派員”制度。“監事會”是政府監督機構根據需要派出的對企業財產保值增值狀況進行監督的組織。其主要職責是審查經註冊會計師驗證或經營者簽署的企業財務報告，監督企業國有資產保值增值狀況等。國務院授權監管的部門和機構，在監管中主要通過會議、擬訂法規、制定資產經營考核指標等形式行使職權發揮監督作用。但國家這麽大，國企這麽多，僅靠幾個監督機構無法對其監督範圍內的每個國企進行切實地監督，“監而不督”使國有資產流失問題依然得不到解決。根據條例規定，“監事會”成員構成十分復雜，而且他們的收入與監督業績也不直接掛鉤，再者，處身企業之外對企業信息又不可能及時了解，靠這種監督辦法也不可能實施全面監督。特別是企業公司化後，實施監督的難度就更大了。“駐廠特派員”也將被證明有很多弊端，只能算是壹時之舉，而不能治本，主要原因是存在特派員個人利益、責任與行為風險不掛鉤帶來的問題，還需要其他監督組織對特派員實施再監督。因此，我們認為，可以采取以下措施：
（1）實行國家委任董事長制度。事實證明，企業內部監督存在壹定的局限性。新加坡對“政府企業”的管理經驗值得借鑒。他們的做法是：政府完成企業組建之後，讓企業完全進入市場，由市場來決定其生存、發展或倒閉。為保障國家利益，政府在國家控股的前提下，委任董事長監控成員，該成員不參與經營、不幹預管理，但懂得如何監控企業的經濟行動。就我國而言，國家對企業或企業經營者的監督，應由國家派出高級監督人員到董事會或監事會，參與經營決策，行使監督權利，在我國實際可行的方法莫過於委任企業董事長。
（2）實行企業法人治理結構制度。法人治理結構是法人實體通過董事會、股東會、監事會“三權分離”的組織管理形式，實現自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的現代企業管理機制。法人治理結構制度有利於企業的自我約束，因為它對企業經營者造成壹定的壓力，避免了“內部人控制”的發生，它比政府監督會有更大的進步。
在現代企業制度下，企業法人擁有包括國有資產在內的全部法人財產權，成為享有民亭權利並承擔民事責任的法人實體。國家股東與其它股東壹樣依法享有資產收益、選擇管理者、參與重大決策等權利，保證企業依法享有法人財產的占有、使用、收益和處分權，包括國家在內的任何出資者均不能對法人財產中屬於自己的部分進行直接支配。這就使法人對出資者真正承擔起資產保值增值的責任。只有通過建立完善法人治理結構才能達到這壹目的。在國有企業還應建立企業職代會制度，參與對經營者的監督、制約。
（3）實行經營責任終身追償制度。實行年薪制對經營者考核時，雖可以對經營不佳的經營者采取降薪減薪手段，但很難控制他的職務消費，因此。應建立經營者經營責任終身追償制度。為此，在法律中除“貪汙罪”、“讀職罪”外，還應設立“損害法人財產罪”，以追究經營者由於決策失誤，經營不善而造成對他人財產的巨大損害，作為約束經營者的重要手段。此外，還要廢除硬性劃線退休制度，對於經營業績好的高層經營者應不受年齡限制，充分發揮他們的作用，經營差的應降低級別，直至終止其職業活動。
（4）完善社會和其他監督。隨著現代企業制度的建立，改革國企的社會監督體系勢在必行。社會審計實質是對國家的行業監督、特派員監督、企業監督實施再監督，同時，也接受國家的監督。但目前的問題是：註冊會計師業務發展緩慢，事務所發起單位繁雜，行政幹擾較大，低價競爭、商業行為過重等，損害了應有的“公正”形象。國家的行業監督，如財政、稅務、審計、銀行等，存在機構功能交叉、標準不壹的問題，不能形成有效的監督合力。存在經濟處罰多、行政處罰少，對單位處罰多、對個人處罰少的現象，甚至部門幹預，不了了之。因此，政府部門要加強對行業和社會監督的再監督，應發揮國家審計在經濟生活中應有的作用，促使行業和社會監督既要維護國家利益，也要維護其他所有者的利益。建立這樣的監督體系，可以明確政府（國家）監督、社會監督、企業高層內部監督和會計監督的職責範圍，明確民間、政府、企業法人等之間的牽制關系，有利於政令暢通，促進企業按照市場經濟行動規律平等競爭。
需要強調指出的是，對違反市場經濟運行規律搞不平等競爭的不良行為，最規範、最有力的制約和打擊手段仍是法制。因此在解決監督不力的問題，首先應健全和完善財會法規。使之盡可能地全面、配套、具體，堵住企業和執法者鉆法律不健全的空子。另壹方面，需要加大執法力度，維護法律的尊嚴，做有有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究，迫使那些以身試法者收斂自己的違法行為。
5.不必過於依賴考核指標。
國企經營者所承擔的職責和風險與其他所有制形式的企業不同。因此，經營者的收入不應與政府公務員比用，而應取決於市場，在指標考核方面，應考慮國有資產保值增值率、利潤指標、未來發展指標相結合。這樣可使經營者更努力關註企業資產的增值和企業的長遠發展，避免短期行為。主要應註意以下幾點：
經營者的年薪必須與企業的資產增值、利潤實現程度掛鉤，堅持先審計後兌現的原則，未到審計完畢不得領取全部年薪；在任期內不得轉讓其手中握有的本公司股權；經營者的職位消費要與企業的經營規模和經營業績掛鉤，實現經營者職位消費的透明化和標準化；應培養國企高層經營人員樹立創新、敬業和強烈的成就欲等企業家精神，對取得優秀業績的、成功的國企經營者應給予相應的政治榮譽和社會地位，使其享有成功的精神樂趣，同時無形中也會產生不進則退的社會壓力。
綜上所述，改革國有企業經營者激勵、約束機制，不僅要給予經營者應有的權利和利益，還要明確其相應的責任，更重要的是建立健全積極發揮經營者權利的決策制約機制。這樣，才能促使經營者在不斷的激勵和約束中更好地完成自己的使命。
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