1、財務類指標：收入、利潤、費用、成本、經營性現金流；
2、周轉類指標：存貨（材料、在制品、成品、呆滯品）、應收帳款；
3、質量類指標：來料合格率、在制品良品收成率、客戶退貨率
4、服務類指標：內外客戶滿意度等。
當然還有其它的分解方法，要點在於根據公司實際確定考核的關鍵業績指標，難點在於指標值的確定及考核結果的運用，搞不好適得其反，達不到考核的目的。我公司從去年末到現在壹直在推KPI考核，並且還是最高領導壹手抓，都還是爭議多多，困難多多。總之壹個字：“難”，沒有公司高層的重視與支持，“更難”！
正確界定績效管理的含義需從以下方面入手：
_ 績效含義探源
_ 績效管理是企業戰略落實的載體
_ 績效管理是構建和強化企業文化的工具
_ 績效管理是提升管理者管理水平的有效手段
愛立信公司為進行有效的員工績效管理，建立了完善的績效評價系統。該系統建立在兩個假設基礎上：壹是大多數員工為報酬而努力工作，只有給他們更高的回報才能使他們更關心績效評價；二是績效評價過程是對員工和管理者同時評價的過程。愛立信認為，員工通常被以下問題所惑：我所在職位的工作內容是什麽？這個職位應得到什麽報酬？我如何改進工作？圍繞上述問題，愛立信公司進行績效評價的內容主要分為兩部分：結果和績效要素。最終的績效結果是兩部分內容評價結果加權的總和。愛立信公司深信，對員工進行公正的績效評價，有利於公司的人員穩定。
. 實踐練習
請您做下面的實踐練習題：
1．根據對績效管理的理解請列舉兩個企業實施績效管理的例子：
2．企業從績效管理的實施中獲得了什麽？
技能點2 如何正確區分績效管理與績效考核
主 題 詞 績效管理·探索績效管理·區分績效管理與績效考核
適用情景 當要準確區分績效管理和績效考核時，查看此技能。
7 技能描述
對於很多企業來說，雖然講的是“績效管理”，但實際操作的卻往往是“績效考核”。這兩個概念的混淆，已經成為如今企業進行績效管理的壹大誤區。要想使績效管理成功，必須正本清源，糾正錯誤的認識。
1．績效管理的含義和內容
有效的績效管理從建立以人為本的企業文化開始，結合員工個人的發展計劃及公司的總體戰略目標確定個人的工作計劃和目標。
（1）績效管理是管理者與員工就工作目標和如何達成工作目標進行協調並達成***識的過程。在此過程中，管理者和員工達成的承諾必須規定：
① 希望員工完成的工作目標；
② 員工的工作表現對實現公司目標的影響；
③ 衡量工作績效的標準是什麽；
④ 員工和主管如何***同努力以完善和提高員工的業績；
⑤ 指明績效管理中會遇到的障礙並尋求排除辦法。
（2）績效管理的程序包括：計劃、輔導、考核、反饋。這四個步驟往復循環，最終實現組織和員工的績效改進。如第9頁圖：
① 績效管理首先應當是管理。績效管理同樣是管理者日常管理的壹部分，它沒有什麽特殊性，更不只是人力資源部的專利。
② 績效管理是壹個持續溝通的過程。績效管理是通過管理者和員工持續不斷的溝通，並最終達成協議來保證完成的。
③ 績效管理不僅註重工作結果，更重視達成目標的過程。結果固然重要，但在績效管理循環過程中的計劃、輔導、考核和反饋也是必須要強調的。
2．對績效管理的認識誤區
首先，我們應當糾正在績效管理上較為普遍的錯誤認識：
績效管理不是：
（1）簡單的任務管理；
（2）績效考核；
（3）壹組評價表；
（4）專為尋找員工的錯處，對員工嚴加控制，重控制，輕管理；
（5）只是人力資源部的工作；
（6）作為強迫員工更好或更努力工作的大棒；
（7）壹年只需壹次的填表工作；
（8）只在績效不盡如人意時使用；
（9）加薪、晉級時使用，重短期、輕長期；
（10）對事不對人；
（11）制定計劃、確定標準，重計劃、輕執行；
（12）只是采用績效工資，重結果、輕過程；
（13）針對管理者的績效，重高層、輕低層；
（14）管理者的事，重管理、輕參與。
3．績效考核的含義和內容
績效考核是績效管理不可或缺的壹部分，但不是它的全部。績效考核只是績效管理的壹個點。
（1）績效考核最終是要考核員工到底為公司做了什麽。它被稱為結果取向的評估。不僅是對公司整體的戰略目標，還要對目標的結果進行評估。
（2）績效考核要在與員工個人的目標結合的基礎上，考核公司的整體績效。
（3）績效考核有利於員工發現自己的不足，並在管理者的指導下改進自身的績效。
（4）績效考核應當是經常性、制度性的。
（5）績效考核的結果可以作為激勵和發展的依據。
4．績效管理和績效考核的區別
通過上面的論述，我們可以看出績效考核只是績效管理的壹個環節，是進行績效管理的壹種手段。績效考核實質上反映的是過去的績效，而不是未來的績效。而績效管理更註重的是對未來績效的提升，著眼於未來的發展戰略。
績效管理與傳統意義上的績效考核的主要區別如下表：
績效管理與績效考核的主要區別
績效管理 績效考核
管理程序 人力資源管理程序
計劃式 判斷式
壹個完整的管理過程 管理過程中的局部環節和手段
解決問題 事後算賬
註重結果和過程 註重結果
側重於信息溝通與績效提高 側重於判斷的評估
雙贏 成或敗
伴隨管理活動的全過程 只出現在特定的時期
事先的溝通與承諾 事後的評估
關註未來的績效 關註過去的績效
績效考核僅是進行績效管理的壹種手段，它不包括前端的貫徹理論，也不包括後端的發展戰略。但需要提醒您註意的是，過於漠視前端，會使員工的積極性難以發揮，對考核標準的認同度不高，引發員工的抵觸情緒；過於漠視後端，考評可能會形同虛設，費力而不討好。