首先，當前的影響
截至2004年10年末，已有來自19個國家和地區的* * 62家銀行在中國設立了204家營業機構，105家外資銀行獲準經營人民幣業務，其中61家獲準經營中資企業人民幣業務；2004年1月末，在華外資銀行總資產達668.6億美元，約占中國銀行業金融機構總資產的1.8%，貸款余額323億美元。外匯貸款市場占比1.8%，不良率1.3%。前10個月實現稅前利潤。外資銀行已經成為中國金融業的重要組成部分。
根據現行法律法規，外資銀行全面開辦人民幣業務仍受到壹些限制。比如壹年內只能申請設立壹家分行，申請人民幣業務需要三年以上，前兩年壹直持續盈利。在業務範圍上，外資銀行可以開辦的人民幣業務也僅限於:吸收本地企業、外商投資企業、外國人和港澳臺人士的存款，發放貸款，承兌和貼現票據，提供信用證服務和擔保，辦理國內外結算和交易。代理買賣外匯，從事外匯和同業拆借。由於各種限制，外資銀行的人民幣業務規模仍然較小，但外資銀行擴張迅速，人民幣資產總額近年來每年以兩位數的速度快速增長。
就零售業務而言，個人外匯業務是在2001中國加入WTO時向外資銀行開放的。非居民人民幣業務在開放人民幣業務的同時也對外資開放；國內居民的人民幣業務要到2006年以後才能開放。2006年以前，外資銀行對中資銀行零售業務的影響僅限於個人外匯業務。在這方面，外資銀行已經開始出現。匯豐銀行在中國的所有10分支機構都推出了境內居民外匯業務。2004年，廈門11外資銀行個人外匯匯出匯款市場份額分別達到23.9%和49.7%，匯豐銀行分別占8.5%和20.8%，市場份額僅低於中國銀行。在基於外匯衍生品的個人外匯理財業務中，外資銀行也在蠶食中資銀行高端個人外匯客戶的市場份額。
人民幣零售業務對外資銀行更具吸引力和挑戰性。外資銀行在人民幣業務和個人外匯業務上的快速擴張，未來可能會在針對境內居民的人民幣業務上重演。
二、未來競爭形勢
隨著2006年中國銀行業對外資全面開放的臨近，對內地零售業務市場寄予厚望的外資銀行加快了在中國市場的布局。中外資銀行之間的競爭將從和平共處演變為更多的對抗，雙方在零售業務方面的競爭將圍繞客戶、產品、渠道和人才更加激烈。
在客戶方面，目前外資銀行的客戶群體主要是在華外國人。未來，來自港澳臺的中國人將集中在中國富裕城市的高收入階層，如私營企業主和高級管理人員。
在產品方面，目前外資銀行公司的業務重點主要是融資和國際結算。存貸款、擔保、匯款等業務方面。近年來，外資銀行已向中國市場投放超過65，438+000種產品和服務，是國內商業銀行的3倍以上，顯示了外資銀行在產品研發和創新方面的優勢。在個人銀行業務方面，外資銀行擅長提供信用卡、私人貸款、房貸、存款和理財服務，零售業務創造的利潤比例往往超過50%。未來，外資銀行將充分利用自己的技術、經驗、品牌和人才，創新和推廣更多的產品。
中資銀行將在以下幾個方面受到巨大沖擊:
(1)個人理財業務
普通的零售金融業務依賴於機構網點的支持，外資銀行會從人力成本等利益角度著眼於高收入群體的競爭。從2002年開始，獲準經營個人外匯業務的外資銀行紛紛設立財富管理中心，通過私人理財業務搶奪優質客戶這塊誘人的蛋糕。花旗銀行。外資銀行如匯豐、渣打、東亞、恒生等。在中國設立了財富管理中心，為客戶提供完整的服務，包括婚姻、喪葬、教育、健康保險、財產投資管理、搬家、旅行和退休計劃管理。雖然實行全能銀行制的外資銀行在我國的銀行、證券、保險混業經營中無法充分發揮優勢，但他們有著全新的投資理念。成熟的財富管理工具、專業的金融人才、豐富的運營經驗，使得外資銀行對個人金融領域非常熟悉，其進入必將加速中資銀行優質客戶的流失。
(二)外匯交易業務
截至2004年6月38+10月底，全國外匯存款達到1584億美元，其中居民外匯儲蓄存款836億美元。匯率的劇烈變動和外幣利率的頻繁調整，使得居民和銀行都有開始個人外匯交易的需求。2003年，花旗銀行的“友利賬戶”和渣打銀行的“惠利賬戶”已經在上海等大城市試行。2004年銀監會發布《金融機構衍生品交易管理暫行辦法》後，花旗、渣打、匯豐等24家銀行相繼獲得衍生品資格，法國巴黎銀行也在上海設立了交易室。外資銀行推出的外匯結構產品造成了中資銀行外匯儲蓄的流失。在日益重要的個人外匯交易市場，外資銀行占據優勢，而中資銀行目前不具備獨立開發和管理衍生產品的能力，只能以背對背的方式充當外資銀行產品的銷售代表，難免受制於人。
(3)信用卡業務
信用卡是客戶日常使用率最高的金融產品，也是銀行新產品的最佳載體。中國的信用卡市場對外資銀行很有吸引力。目前，銀監會正會同有關部門起草銀行卡管理條例，推動外資銀行發卡業務。在獲準單獨發卡之前，外資銀行已與國內合作夥伴聯手進入信用卡業務。繼2003年花旗集團與浦發銀行建立戰略聯盟夥伴關系後，浦發銀行於2004年2月在內地正式推出第壹張由外資銀行提供管理和技術支持的雙幣信用卡，這標誌著外資銀行正式介入中國信用卡市場。2004年6月5438+2月，花旗銀行浦發卡壹改居高臨下的姿態，宣布降低普卡和金卡的申請門檻，將發卡城市從上海、深圳、廣州擴大到10城市。此外，匯豐銀行與上海銀行聯手打造的申卡國際信用卡和興業銀行與恒生銀行聯手打造的興業信用卡也出現在2004年。2004年8月匯豐控股交通銀行後，兩家公司共同成立了太平洋信用卡中心，預計2005年第壹季度開始發卡。5438年6月+2004年2月，美國運通公司還與中國工商銀行合作推出牡丹運通卡。
聯合發卡使外資銀行繞過人民幣對象和地域的限制，提前進入人民幣零售市場，給其他中資銀行帶來了壓力。外資銀行通過合作發卡達到了熟悉國內市場的目的，為以後獨立發卡做好了市場準備。品牌和宣傳等。目前，全國大中城市的銀聯金卡項目為所有接入網絡的銀行享受網點和設備資源提供了便利。外資銀行獨立發卡後，可以節省鋪設國內網絡的時間和成本，信用卡的競爭會更加激烈。
(四)個人信貸業務
近年來，人們的消費觀念和消費結構發生了很大變化，銀行消費信貸的業務量也呈上升趨勢。個人消費信貸在我國尚處於起步階段，有很大的發展空間。外資銀行在樓宇按揭、汽車金融等業務上有優勢。目前，匯豐、渣打、花旗、東亞等外資銀行已經在北京、上海、杭州等地推出了外國人按揭貸款。隨著我國房地產信貸的收緊和利率的提高，外資銀行憑借貸款利率低、貸款比例和期限靈活、可選幣種多、服務完善等優勢，在部分城市占據了出口房地產抵押貸款的半壁江山。在汽車金融方面，大眾汽車財務公司和上汽通用汽車財務公司已於2004年開始運營，另外三家汽車金融公司也在籌建中。2006年外資銀行獲準向中國個人居民提供汽車貸款後，中資銀行將面臨進壹步業務虧損的風險。
在渠道方面，外資銀行將增加網點，開辦網上銀行和收購國內銀行，以增強對個人銀行市場的滲透。在增加網點方面，匯豐，東亞。渣打在華分行數量位列前三，其中東亞銀行率先在深圳設立羅湖分行，標誌著外資銀行開始進軍深圳零售市場。此外，花旗、渣打、東亞、匯豐等13家外資銀行獲準提供全面的網上銀行服務，網上銀行已成為外資銀行的重要營銷工具。在通過並購進入市場方面，外資銀行不再局限於參股城商行等地方性金融機構。2003年底恒生銀行參股興業銀行，2004年匯豐收購交通銀行股權並派出管理人員，在壹定程度上獲得了進入內地零售業務市場的機會。
三、對策和建議
2006年後，國內銀行在零售業務市場將面臨外資銀行的激烈競爭。在短暫的過渡期內，中資銀行必須未雨綢繆，及時調整，積極應對國內銀行業全面開放後的競爭與合作局面。
(壹)認清形勢，勤練內功，從根本上增強競爭力。
遍布全國的分支機構網絡。龐大的客戶群和對中國本土文化的了解壹直被認為是中資銀行的優勢，但中資銀行不能高枕無憂。從分行網絡來看，外資銀行開展零售業務不需要建立全國性的分行網絡。外資銀行在中國人口密集、經濟發達的城市設立有限的分行，可以獲得足夠數量的客戶群體。網上銀行等電子交易渠道的拓展，參股中資銀行，進壹步彌補了外資銀行網點的劣勢。在客戶群體上，外資銀行主要瞄準真正能帶來利潤的高端客戶，高端客戶20%的流失足以動搖中資銀行的利潤基礎。在對中國本土文化的理解上，外資銀行通過員工的本土化逐漸融入當地，其融合中西文化的優勢在於擴大白領。在留學精英等高端客戶上更有優勢。2004年，中國人民銀行營業管理部在北京進行了中外資銀行競爭力調查。結果四大國有商業銀行排名墊底，前12全部是外資銀行，渣打銀行、裏昂信貸銀行、匯豐銀行北京分行排名靠前。中資銀行需要對自身競爭力有壹個正確的認識，借鑒外資銀行良好的公司治理結構、嚴格的內控制度和豐富的風險管理經驗、成熟的產品創新機制和有效的客戶服務模式，及時調整戰略，從根本上提高競爭力。
(二)實施客戶戰略，加強對個人高端客戶的服務。
許多外資銀行都有自己明確的市場定位和目標客戶，並據此制定和實施相應的產品、營銷、定價和服務策略。例如，花旗銀行對賬戶余額低於5000美元的客戶收取服務費，並將零售業務鎖定在高端客戶。相比之下，大多數中資銀行缺乏明確的市場定位，銀行之間的產品大同小異。中資銀行需要關註零售銀行價值鏈中的特定環節和特定客戶群體，尤其是服務現有的高端客戶。
在服務高端客戶方面，外資銀行在財富管理和私人銀行業務方面有著成熟的經驗，而中資銀行在競爭壓力下，近年來也逐漸意識到服務高端客戶的重要性。金融中心在硬件上很容易購買，但中資銀行在人才、服務機制等軟件上短期內很難提升，而且國內金融業實行嚴格的分業經營。在分業經營模式下，所謂的金融服務大多停留在概念包裝的初級層面，難以為高端客戶提供全面的專家金融服務。中資銀行未來需要突出理財業務的發展。除了建設個人財富管理中心，為中高端客戶提供舒適便捷的服務環境外，還需要提升經營理念，
創新理財產品，內部機構設置。在人員培訓、考核和激勵方面努力提高對高端客戶的服務。
(3)註重個人產品的創新和整合，為客戶提供全面的服務。
零售金融涉及不同的業務和渠道。目前大部分中資銀行由信用卡部、私人客戶部、電子銀行部組成。個人信貸部與其他不同部門分業經營，各類業務使用不同系統，導致內部無法享受信息，影響對客戶的綜合服務。未來要加強銀行內部的協調合作，改變儲蓄、銀行卡、零售貸款等零售系統各自為政的局面，實現從以產品為中心向以客戶為中心的轉變，完成從儲蓄業務向個人綜合金融業務的轉變，為個人客戶提供全方位、綜合性的金融服務。
(D)改善人力資源的開發和管理
銀行業的競爭歸根結底是人才的競爭。隨著對外資銀行開放人民幣業務的深入，中外資銀行對人才的競爭將會加劇。外資銀行的優厚待遇和有效激勵機制。良好的職業發展前景對金融人才更有吸引力。中資銀行在調整機構和人員的同時，必須加強對業務骨幹和管理人才的使用和管理，建立合理的激勵和約束機制，穩定員工隊伍，為內部人才提供凝聚力。
(五)選擇合適的合作夥伴，在競爭與合作中實現雙贏。
中外資銀行在競爭的同時，也有機會在業務、技術、股權等各個層面進行合作。在業務和技術合作方面，中外資銀行各有所長，雙方可以取長補短。汽車抵押貸款、抵押貸款證券化、不良資產處置仍有廣闊的合作空間。壹些國內銀行在這方面取得了進展。如2002年，臺灣省中信銀行與招商銀行在上海合資成立信用卡中心，中信嘉華銀行(香港)與中信實業銀行在深圳合資成立信用卡中心。
股權合作方面，中資銀行資本普遍不足。引進國外戰略投資者可以充實資本，改善公司治理結構。同時也可以吸收國外銀行的先進管理理念、金融技術和人才，盡快建立現代企業制度，提高銀行的管理水平。外資銀行通過持股中資銀行，可以減少在中國設立分支機構的時間和資金成本，獲得零售業務所需的營銷網絡、客戶資源和本幣基礎。雙方的合作也得到了中國銀行監管部門的鼓勵。中國銀監會在5438年6月+2003年2月提高單個外資機構對中資銀行的持股比例後，外資金融機構從最初的入股城市商業銀行逐步過渡到股份制商業銀行和國有獨資商業銀行，興業銀行和交通銀行相繼引入外資戰略合作夥伴。除了參股現有銀行，中外資銀行還可以通過合資的方式建立新的銀行。例如，2003年底，中國建設銀行與德國施瓦布住房儲蓄銀行簽署合資協議，成立中德住房儲蓄銀行。隨著中國銀行業改革的推進，雙方股權合作的空間仍然非常廣闊。
中國入世時確定的五年過渡期將於2006年結束，中外資銀行的全面公平競爭才真正開始不久。中資銀行應抓住所剩不多的時間，制定並實施清晰的戰略，全面提升競爭力，迎接國內銀行業全面開放的到來。