壹.情況
入職後發現A公司的管理水平和市場的品牌和規模差距很大。公司領導也意識到了績效考核的重要性，而我已經在其他公司成功實施了績效管理體系，所以我負責公司的績效考核體系建設。
我看了之前的幾套績效考核方案，有“德勤考核”、“量化考核”、“基於KPI的績效考核”，可以說是民營企業績效考核的發展史。然而，企業近壹年沒有進行有效的績效考核，原因有三:
1，早期的“德勤評價”已經遠遠不適應企業的發展，所以早就廢止了；
2.幾年前沒有實行量化考核，因為有些設置太高，有些無法計算。
3.KPI績效評估。本績效考核方案由咨詢公司制定。整個計劃龐大而全面。有的部門壹下子定了30個績效考核指標，沒有重點，也沒有對應部門的相關表格。考核周期壹到，缺乏績效考核經驗的人力資源部門不知如何下手。結果被放在文件櫃裏，從來沒有真正實施過。
績效考核方案的實施有兩個基本決定因素:
1.方案的設計是否符合企業現在的實現環境，能否落地實施。換句話說，企業是否具備相應的管理基礎。
2、企業是否具備推動方案實施的必要條件。有沒有相關的流程和制度來保證公司的戰略分解、工作分析、數據整合和真實性？
二、分析和前期工作
改革績效管理制度，理論上需要先決定要不要改，再思考怎麽改；但其實改不改，還是要看怎麽改。可見，“怎麽改”比“改不改”更重要。
很多人看到績效管理體系，只是覺得只要做壹些表格，加壹個制度，就很難成功，因為績效管理體系必須植根於公司壹線，要以財務報表、銷售報表、生產日報表為基礎，牢牢掌控公司的日常運作。
對於管理基礎較差的公司，應建立完善的績效管理體系，如果時間允許，在績效管理改革之前打好管理基礎。
當時A公司領導要求在短時間內建立績效管理體系。如果只是簡單的設置壹些考核表格和相關制度，大概10天就可以完成，但是這樣做的後果大家都很清楚，我們只是在處理事情。所以我們面前有太多的事情要做。
首先要熟悉公司所經營的行業、管理、業務流程、管理制度；其次，做好前期工作:
1.創建以績效為導向的企業文化創建以績效為導向的企業文化的目標是讓所有員工重建對績效管理體系的信心，告訴員工如何正視績效考核，公司領導關註什麽，考核方法是什麽，如何進行有效的考核等等。主要通過三個途徑，壹是宣傳欄，二是會議，三是培訓。
2.鞏固公司的基礎管理。
公司確實有崗位說明書，但那是幾年前做的，幾乎沒變過，上面也沒有工作目標和要求。所以需要按要求修改。這是壹個巨大的工程。如果同行的人力資源部門比較強，可以同時做壹個職位等級矩陣，完成關鍵職位相對價值的評估和職位的勝任能力模型。人力資源的整個工作就是:職位、人、戰略。
完善各種日報表和月報系統，為績效管理系統提供有效的數據支持。為績效考核的溝通、分析、決策和改進奠定了堅實的基礎。
參與流程整改，優化相關業務流程，提高工作效率，做績效考核不是為了考核，更重要的是為了優化企業運營，這才是目的。
加強上下遊工作的聯系，加強對工作質量和效果的監督檢查。
3.建立早期績效溝通渠道。我曾經分析過公司過去實施績效考核方案的原因，上下級之間缺乏有效的績效溝通是主要原因之壹。缺乏績效溝通會導致考核脫節，沒有辦法持續提升績效。主要方法有:正式面試和非正式面試。這壹點壹方面要引導，另壹方面要寫進制度，強制執行。
三、績效考核方案
公司根據年度經營計劃和部門職責分解考核。很多企業都用過這個方案，區別在於如何分解和設定目標。
然後對績效規劃/目標、績效跟蹤、輔導、績效評估、績效改進等環節進行相應規定，明確公司領導、人力資源部門、相關部門以及上下級之間的權責。此時，績效考核體系已經初步建立。
與其他公司不同的是，公司還成立了績效委員會，明確了組長、副組長、總監、檢查員、組員的職責，每季度隨機抽查兩個部門的績效，主要是讓績效管理體系始終運行在公司預定的軌道上，不定期對各部門的工作進行全方位的績效檢查。檢查的內容分為三個方面:已有的績效目標、下壹階段的績效目標、實現績效目標的基礎。而這三個方面又被分解成幾個檢查細節，如影響下壹階段的績效目標可以分為:
部門是否有二級績效目標的分解和相應的責任人；
部門是否有壹套完整的實現績效目標的工作計劃及其執行情況；
各種會議決議的執行情況。
本部門存在的主要問題及解決或改進方法。
績效考核理論很多，要根據行業特點、企業規模、發展階段選擇合適的方法。我國中小型民營企業的管理水平普遍不高。如果強行套用壹些先進的績效考核模式，很難達到預期的效果。在選擇的過程中，要考慮如何緊密聯系公司的戰略、業務流程和日常管理，與公司領導和各部門同事溝通，聽取他們的想法。