但個人績效並不壹定達成組織的績效，這涉及到個人績效和組織績效的關聯性問題，我們制定指標經常說的SMART原則裏，有個指標的關聯性問題，如果個人績效的制定和組織績效之間沒有關聯性，那麽個人績效即使再優秀，組織績效也無法達成。舉例：壹個燃氣行業為了燃氣銷量，在開發商業用戶上有壹個開發戶數指標，但對用戶的質量（即用氣規模沒有界定），這樣就可能產生壹個結果：被考核者拼命去開發用戶，不考慮其用氣規模，結果超額完成，但都是小客戶，銷售規模並無明顯增加。
還有壹種情況是指標的導向性問題，就是個人與組織的績效均達成了，但其達成是建立在損害企業長期利益上的短期急功近利行為（舉例：企業壹味的縮減培訓費用，短期看壓縮成本，增加利潤，長期看可能企業失去了發展的動力和競爭力），這個也是壹個很關鍵的問題，在分解組織目標的時候，壹定要考慮對於個人績效的導向性是否有利於企業的長遠發展。
關鍵績效：這個與組織績效、個人績效不是並列的壹個概念，可以理解為壹種考核方法，即我們經常說關鍵業績指標考核（KPI），這個考核方法是基於20/80原理，20%的關鍵工作決定了80%的最終業績，就某壹項工作而言，其20%的關鍵行為決定了80%的工作結果。