宜家標桿的中堅力量在哪裏？
反向戰略定位
追根溯源，宜家的成功首先是企業戰略定位的成功。特勞特品牌戰略咨詢公司總經理鄧德隆認為，“宜家的戰略定位是自助式家具服務商，這種獨特的定位是宜家的核心。壹旦被占領，競爭對手很難模仿，單獨模仿壹個環節是徒勞的。
在企業戰略大師邁克爾。波特的經典文章《什麽是戰略？發布於1996。波特以宜家為案例，揭示了什麽是獨特的戰略定位。“宜家做的正好相反。”宜家選擇以不同於其他競爭對手的方式開展活動，成為詮釋其戰略定位的代表性企業。
宜家反向戰略定位的核心是“低價”和“有限服務”。宜家的目標是年輕的家具顧客，他們關心低價的時尚家具。要全面理解這壹戰略定位，我們應該回到宜家創立之初。從1950到20世紀70年代初，瑞典的國民生產總值年均增長4%。這種持續增長帶來的現代化浪潮，使城市向郊區擴張和輻射。年輕人迫切需要找個住的地方，盡可能便宜的裝修房子。這種情況和現在的中國驚人的相似，導致了“黃金時代”的“黃金需求”。
1953，宜家創始人Ingvar。坎普拉德放棄了自來水筆、聖誕卡等所有其他行業，專門做低價家具生意。但當時瑞典國內的家具市場幾乎被制造商卡特爾和零售商卡特爾壟斷，兩大家具巨頭之間的供貨合同實質上排除了任何競爭對手進入的可能性，也就是說遊戲規則已經定好。坎普拉德放棄對抗，選擇“反其道而行之”:以家具制造商的身份直接向消費者銷售家具，同時以零售商的身份直接從獨立制造商處采購家具。
隨後幾年，坎普拉德繼續發揚這種“反其道而行之”的策略。從65438到0955，宜家開始自己設計家具。1956年，宜家推出平板包裝，成為宜家低價的關鍵因素。1958年，第壹家宜家商場在瑞典阿姆霍爾特開業。從65438到0963，宜家開始進軍海外市場。1965，可選的概念誕生了...
宜家“反其道而行之”的策略還體現在其“從價簽開始設計”的獨特定價方式上。看看宜家賣的熱狗，才3塊錢，而在其他地方，同類產品差不多要10元。這個小熱狗完美體現了宜家的“熱狗原則”:不僅價格比別人低，而且比別人低很多。為了實現這壹目標，宜家的R&D系統采用了獨特的方法。壹是決定價格，即宜家在設計師設計產品之前就為產品設定了壹個相對較低的銷售價格，然後反過來尋找能夠以低於這個價格的成本價提供產品的供應商，從而將低成本和高效率結合起來。
從獨特的營銷理念到戰略定位，宜家用了幾十年的時間讓它高效運轉。圍繞戰略定位，宜家進行了壹系列環環相扣的整合。它看起來像壹臺精密的機器，但宜家的戰略定位是由壹些優先的戰略主題組成的:第壹，有限的客戶服務。為了抓住那些願意以犧牲服務為代價來節約成本的顧客，宜家放棄了競爭對手的慣用伎倆。宜家放棄了銷售人員貼近顧客的銷售方式，而是采用銷售人員咨詢和店內展示的自助方式。宜家沒有太多的服務人員，但它總是提醒顧客“看標簽:在標簽上，妳會看到購買指南、保養方法和價格。”其次，顧客自助購物。宜家擅長設立樣板間展示相關產品。顧客可以在沒有設計師幫助的情況下，將各種家具想象在壹起。宜家還鼓勵顧客“打開抽屜、開門、在地毯上行走，或者試試床和沙發是否結實。”這樣，妳會發現在宜家沙發上休息是多麽的舒適。“第三是模塊化家具設計。不同於其他廠商對廠商的依賴，宜家覺得自己設計低成本、模塊化、自組裝的家具更符合公司的定位。
第四，降低制造成本。除了與OEM供應商合作，宜家還鼓勵供應商之間的競爭，宜家也傾向於將訂單授予那些整體價格較低的制造商。為了進壹步降低價格，宜家調整了在全球的供應鏈布局。根據不同產品在不同地方的銷量變化，宜家也不斷調整其生產訂單的全球分布。
這種低價定位是以犧牲部分客戶服務為代價的，也導致客戶投訴。在中國，宜家會受到顧客的強烈質疑:為什麽送貨要收費？為什麽要自己組裝家具？宜家並沒有放棄其“低成本”的原則，但它也增加了許多競爭對手不必彌補的額外服務:在店內提供托兒服務；延長營業時間，國慶期間甚至到晚上10點；提供低價美味的餐飲服務，壹份咖喱雞套餐只要9元！這些“反向”策略顯然讓年輕顧客興奮，因為他們可能有孩子(但沒有保姆)，有錢但只能在下班後去購物，他們更喜歡快餐。
逆向思維和獨特定位在宜家的生產和銷售過程中無處不在。用宜家創始人坎普拉德的話說，就是把缺點變成利潤。具體的方式是，宜家讓襯衫廠做椅墊，讓門窗廠做桌架，晴天提高雨傘價格，下雨時打折出售。壹個典型的例子是“西帕椅”。宜家花了幾個月時間尋找合適的生產商，但沒有成功。後來宜家的設計師突發奇想，決定讓塑料碗和塑料桶的制造商來生產這種椅子，結果卻是線條比最初設計的更簡單，更明亮。
今年宜家廣州店開業前，宜家別出心裁地把邀請函設計成了飛機票的樣子，意味著到了宜家，我們可以壹步飛躍到瑞典。2003年秋初，當宜家發布新年策略時，它在上海的壹個屋頂上搭建了壹個巨大的臥室。所有的嘉賓和記者都穿著睡衣和拖鞋，看起來滑稽有趣，這是為了突出“舒適”的主題。
宜家精神
壹年前，宜家中國總經理杜被記者提問:妳為什麽喜歡把宜家比作動物？“杜狗”，想了很久才回答。在杜看來，這種動物代表著友好、忠誠、守信與和平，與宜家的企業精神不謀而合。
宜家精神的源頭可以追溯到宜家的創始人Ingvar。坎普拉德的出生地位於瑞典的斯馬蘭。瑞典語的原意是“小地方”，土地貧瘠，生活貧困的地方，但那裏的居民以勤勞著稱，善於充分利用極其有限的資源。這種斯馬蘭精神使宜家內外都散發著靈活的平民氣息。
雖然說法很多，但宜家精神的核心是“民主精神”。對於kamprad來說，宜家“民主精神”的產生在於19年代的壹次偶然事件。當時坎普拉德去意大利參加壹個家具展，白天看到的都是最現代、最豪華、最昂貴的家具。夜晚，坎普拉德走進意大利的普通家庭，看到的只是廉價甚至醜陋。這壹幕對坎普拉德打擊很大。在宜家創業之初，坎普拉德就將宜家的發展目標定為:為普通人的日常生活創造美好的未來。
50年前，當家居行業向更高的價格和更豪華的設計進軍時，宜家的“大眾化”理念確實有點“與世界為敵”。然而，對於坎普拉德來說，他抓住了壹個巨大的社會浪潮。事實上，這種民主和平等的意識在瑞典由來已久。瑞典的每個人都會被培養，認同每個人都應該獲得平等機會的價值觀，無論是窮人還是富人。只有理解了這種獨特的瑞典精神，才能深刻理解宜家“高價值下的低價”戰略的真正含義。
宜家稱其產品為“民主設計”——簡單、美觀、價格合理。設計師用很高的成本設計出壹件華麗的家具並不難，但對於宜家的設計師來說，就要用有限的資源完成壹件功效和美感壹樣的產品。工業設計不是設計師審美情趣的展示，而是功能、審美、成本的綜合考量。
宜家民主精神的真正核心是“與顧客結盟”。宜家壹再強調，它的每壹件產品都體現了“為大多數人”的經營理念。在宜家，壹個新的設計師進入公司後，第壹課就是理解“宜家的語言”，然後他才能放手去做設計。宜家在開發設計新產品時，非常註重讓壹線人員參與設計過程，因為只有他們更了解顧客的需求；此外，宜家的產品設計師很大壹部分直接來自零售部門，有直接與顧客打交道的經驗，更了解顧客的需求。
為了向員工強調“與顧客結盟”的民主理念，1976年，坎普拉德寫下了《壹個家具經銷商的信仰》，這本書成為了“宜家聖經”。“為大多數人創造更美好生活的壹部分包括打破地位和傳統的限制——成為壹個更自由的人。要做到這壹點，我們必須與眾不同。”即使在20世紀90年代，當宜家加快其全球發展時，它也試圖保持其原有的企業文化。坎普拉德直接表示，“宜家壹直堅持自己的重要傳統，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工不會覺得自己屬於宜家。”除了將“簡單、美觀、價格合理”的產品帶到全球市場，宜家還將“平等、自由”的北歐精神傳播到各地。對於年輕人來說，相比產品的實用性，宜家更具殺傷力，沒有人能忽視這樣壹個大趨勢:每個人都渴望成為主角和支配者。
品牌宗教
在品牌戰略上，宜家也是“反其道而行之”。2005年9月，《商業周刊》和Interbrand聯合推出“全球最佳品牌”榜單，宜家排名第42位，品牌價值78.65438億美元+0.7億美元。在此之前，宜家已經連續三年躋身“全球最佳品牌”前50名。令人難以置信的是，宜家很少投資廣告。
其實宜家品牌真正的核心是讓顧客成為品牌傳播者，而不是死板的廣告。正如壹家英國媒體對宜家的評價:“它不僅僅是壹個商店，它是壹種宗教；這不是賣家具，這是為妳樹立壹個夢想。”宜家深諳口碑傳播之道，看似原始笨拙，實則高效完美。宜家是這個“品牌宗教”的“教堂”。遍布全球的223家宜家商場，就是四處走動的“教堂”。宜家的員工就是這個“品牌宗教”的“神職人員”。經過系統的訓練和價值熏陶，他們向“教民”——每年進入宜家的3億多顧客，傳遞著壹套生活態度和價值風格。
為了讓更多的顧客成為宜家的品牌布道者，宜家的壹個重要策略就是“銷售夢想而不是產品”。為了做到這壹點，宜家不僅提供廣泛、設計精美、實用低價的產品，還將產品與公益事業聯姻。大約在10年前，宜家集團開始有計劃地參與環保問題，涉及材料和產品、森林、供應商、運輸、商場環境等等。現在，宜家率先通過了“森林認證”，這是壹個流行的國際生態環境認證，包括森林管理認證和產銷鏈審核。宜家甚至表示，不會忽視童工、種族歧視、使用來自原始天然林的非法木材等社會現象。
長期以來，宜家賴以傳播品牌的主要力量是宜家《家居指南》。很多人把它比作印刷的書比聖經還多。其實它的傳播效果堪比聖經。這本誕生於1951的小冊子，郵購特征明顯。然而，坎普拉德逐漸將其轉化為新生活的布道手冊。這些目錄不僅列出了產品的照片和價格，還通過設計師的精心設計，從功能性和美觀性方面全面展示了宜家產品的特點，顧客可以從中找到家居布置的靈感和實用解決方案。每年九月初，新財年伊始，宜家都會向消費者免費發放制作精美的目錄。2005年，宜家《家居指南》* *以25種語言和52個版本發行了160萬份。
宜家也有獨特的策略，采用“整合品牌”模式的品牌，即擁有品牌、設計和銷售渠道。在產品品牌方面，宜家將公司的2萬多種產品分為三大系列:宜家辦公、家庭儲物和兒童宜家。在宜家品牌的大力支持下，超過20，000種產品建立了自己的品牌。從桑多蒙沙發到EXPEDIT埃克佩迪書櫃；從FAKTUM法克圖櫥櫃到MOMENT餐桌；小到壹美元的香檳酒杯JULEN。
但在中國，宜家也開始嘗試其他品牌策略。2002年9月，壹部名為《宜家的美好生活》的電視短片在北京和上海同時播出，這是宜家進入中國市場四年來首次利用電視這壹媒體。這部8分鐘的短片每集都用故事來解決家庭生活中的壹個難題。
在宜家亞太區總裁杜看來，這些活動是為了支持宜家的形象——每天為普通人創造更美好的生活。杜說，“我們的目標是在街上做壹個隨機市場調查，問消費者:如何更好地裝修他們的房子？我希望他們的答案是:宜家。讓宜家成為首選。”
坎普拉德的秘密
不可否認，讓宜家出名的不僅是宜家的商業模式，還有坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘密是什麽？這個秘密的核心在於坎普拉德堅信，公司從來沒有達到完美的狀態，所以不要自吹自擂。什麽都不要想當然，壹定要為以後的艱難時刻做好規劃和準備。他的信條是:成功是成功最大的敵人。針對這壹理念，坎普拉德設計了壹套極其完善精致的控制系統。位於荷蘭的雙基金，英氏基金-宜家基金，是宜家組織的後臺老板，有英氏控股集團和兩個輔助集團進行實質性運作:壹個是宜家服務集團，壹個是宜家室內系統公司。這樣才能保證我們不受制於某個國家或政府，而始終處於家族的控制之下，享受最大的利益。
同樣重要的是，坎普拉德懂得剛柔相濟的原則，即使是完美的系統也需要靈活的情感連接。坎普拉德認為，領導力中最重要的是“愛”。只有把這種情感優勢運用到員工身上，整個企業才能成為壹個家庭的情感紐帶。坎普拉德內部最強調的經營理念是“擁抱藝術”。遇到喜歡的人，他會先給壹個強有力的擁抱，道別時再來壹個強有力的擁抱。這個概念是如此重要，以至於坎普拉德在考慮壹些重要職位時總是會思考這些問題:他們有家的感覺嗎？他們節儉嗎？他們能深刻理解為大多數人服務的意圖嗎？
更重要的是，坎普拉德希望宜家的每壹位員工都能將節儉轉化為利潤。與傳統企業的老板不同，坎普拉德對節儉的偏好近乎偏執。在瑞典南部赫爾辛堡的宜家辦公室，參觀者壹眼就能看到墻上醒目的標語“Killa-Watt”。這種近乎偏執的節儉策略不僅形成了壹種習慣，也形成了壹種工作態度和解決方案。比如宜家的管理人員在中國東北林區考察時，發現林地上堆放大量樺樹樹幹時，這些在林區都是無用之物，但宜家並沒有放棄這些“無用之物”。他們成功地將這些材料制成各種各樣的房屋。
坎普拉德並不是憑借個人魅力來領導公司，而是成功地將這種個人因素融入了宜家的血液。2002年，坎普拉德正式退居幕後，而宜家的擴張速度不減。
柔性企業
積極進取的宜家是壹家強調靈活管理的企業。
“正是因為宜家的管理風格，我在宜家工作了19年。”杜表示，在杜看來，“宜家非常人性化，要求宜家的管理者尊重每壹位員工，人人平等。每個人都很友好。宜家創造了壹個自由的環境，讓每個人都能負起責任。宜家不會因為妳犯了錯就懲罰他，而是會給員工很多機會。”自創業以來，Kamprad壹直在宜家推廣“公司就是家，家就是公司”的企業文化。這裏的面包有兩層意思:第壹，他把公司當成壹個家庭，他是整個家庭的領袖；另壹個包括宜家的“為大多數人生產實惠、實用、美觀、廉價的生活用品，也就是說，讓其他人容易安家”的理念。即使在全球發展，宜家也努力保持其原有的企業文化。坎普拉德直接表示，“宜家壹直堅持自己的重要傳統，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工會覺得自己屬於宜家。”為了實現標準化的業務發展模式，宜家還花費了大量的人力、物力和財力，制定了壹系列員工培訓的流程和標準。宜家培訓的壹個中心就是將宜家的理念深深的植入員工心中，培養宏觀靈活的思維體系，有效應對外部變化，如何面對困難，培養解決問題的能力，如何提高團隊合作。杜對的理解是，“核心是讓這些員工有壹個鼓舞人心的任務。宜家經理的責任比員工多，經理有責任照顧員工。管理者與員工的關系是壹個非常重要的環節。另外，公司要給員工更多的機會去拓展自己的工作經驗和能力，給妳在公司內部拓展的空間。所以，大家都會說:“我有喜歡的工作，有好相處的人，然後我有好的未來。我為什麽要離開？“對於顧客來說，宜家靈活性最直接的表現就是‘宜家式微笑’。事實上，微笑服務不僅體現在微笑的模塊化要求，還包含靈活的價值觀:用心設計，用心服務，真誠傾聽顧客的聲音，促進宜家的發展。這種靈活性使得宜家的企業架構和流程設計具有足夠的適應性和靈活性，能夠根據顧客的不同需求快速高效地做出反應。
然而，宜家獨特的靈活性也受到了挑戰。在這個更新更快的時代，很多人抱怨宜家的設計速度變化太慢，基本上壹年才壹次，轉而采用另壹種北歐風格的家具創新。還有人抱怨宜家價格降得太慢，轉而選擇金馬這樣的國產家具品牌。
但我們不能忽視的是宜家在靈活背後的堅韌精神。2004財年，宜家在中國的銷售額為6543.8+0億人民幣，僅占全球6543.8+0.28億歐元銷售額的65.438+0%。但從銷售額和單店訪客數來看，宜家中國都是位居前列的，這說明宜家在中國市場還是有很大潛力的。宜家廣州店於今年6月65438+10月65438+2月開業，是宜家在中國的第三家店。到2011，數字會增加到10。
與眾多競爭對手相比，宜家最強的競爭力在哪裏？
杜總結道，“第壹，我們產品的系列化。其次，我們展示我們產品系列的方法。第三，我們創造獨特的購物環境。很多顧客不壹定在商場買東西，但他們願意在這裏逛。”杜·嚴復的回答很溫和。但像磁鐵壹樣能吸引顧客光顧的宜家，終於希望吸引的不僅僅是人。再查壹下，萊特100可能會找到妳需要的資料。2011-7-23 16:54:44
銀行合規演講合規演講1
親愛的領導和同事們:
大家好！
各位朋友，誰不想過幸福的生活呢？我想每個人都希望自己有壹份好工作，有壹個光明的未來。作為壹個信徒，我們快樂的源泉從何而來？金融是壹個風險極高的行業。在這個行業，要學會如何創造更好的效益，如何防範和規避風險。如何防範和規避風險？只有壹個辦法，那就是遵守合規文化。
歌德曾