不同的文化和習俗會導致沖突。我為妳整理了壹些範文，希望妳喜歡。
蒂希
飛利浦照明公司某區壹位美國人力資源副總裁與壹位被認為有發展潛力的中國員工交談。他很想聽聽員工未來五年的職業發展規劃，以及他的期望職位。中國員工沒有直接回答問題，而是開始談論公司未來的發展方向，公司的晉升制度，以及他目前在組織中的職位等等。，並且很長時間沒有直接回答副總統
不同的文化和習俗會導致沖突。我為妳整理了壹些範文，希望妳喜歡。
蒂希
飛利浦照明公司某區壹位美國人力資源副總裁與壹位被認為有發展潛力的中國員工交談。他很想聽聽員工未來五年的職業發展規劃，以及他的期望職位。中國員工沒有直接回答問題，而是開始談論公司未來的發展方向，公司的晉升制度，以及他目前在組織中的職位等等。，並且很長時間沒有直接回答副總統的問題。副總統很困惑，還沒說完就不耐煩了。同樣的事情以前也發生過幾次。
談話結束後，副總裁忍不住向人力資源總監抱怨:“我只想知道員工對自己未來五年的發展有什麽規劃，想在飛利浦達到什麽樣的職位，但為什麽得不到明確的答案？”“這個外國總統為什麽這麽咄咄逼人？”在談話中受到壓力的員工也向人力資源總監抱怨。
偏激
Mike Burgess boogers是來自德克薩斯州的項目經理，負責印度尼西亞的壹個多元文化團隊。在周五上午的會議上，其團隊成員需要在9: 00到達會議現場。然而，直到9點20分，6名印尼成員中的最後3名才出現，他們每人都帶了3名不速之客。會議已經晚了半個小時，但邁克不得不重新安排會場，為額外的九名與會者安排座位。
雖然會議協調員帶來了其他九把椅子，但Mike註意到四名日本成員調整了他們的座位，以便四個人可以坐在壹起。然後大家就等著印尼資深議員巴迪先生致開幕詞了。最後到了現場，他把原本五分鐘的發言延長到了10分鐘。結果9點的會議直到9點45分才正式開始。邁克宣布了會議議程，並邀請大家提問。令他驚訝的是，沒有人願意先提問。這時他才意識到巴迪先生應該先發言。果不其然，巴迪先生發言後，他的隊員們壹個個發言。
起初，邁克能夠很好地控制討論，但他很快發現印度尼西亞成員有壹個私人會議，邁克對此非常生氣。通常，他希望會議重點討論團隊的發展目標及其最終結果。在討論過程中，邁克與美國的技術總監羅伯特發生了分歧。他們之間的激烈爭執讓來自印尼和日本的隊員們大吃壹驚。10: 30，來自印尼和日本的隊員憤怒地提出休息。休息時，印尼的隊員很驚訝，邁克只準備了咖啡，沒有提供零食。奇怪的是，邁克已經在印尼工作了幾個月，卻沒有註意到這個最基本的印尼習俗。
重開會議後，Mike想以投票結束會議。邁克已經開始準備與美國議員就他們討論已久的議程進行民主投票，但他仍然希望日本團隊領導人投贊成票。然而，日本領導人要求給他壹周時間與東京總部談判。結果，邁克的項目進度不得不推遲壹周。這讓邁克非常沮喪。但日本隊隊長認為這是壹個報復邁克的好機會，讓他難過。他面對面地問邁克，為什麽他們在同壹個辦公室，他們只相距25英尺，但他們只是不停地給他發電子郵件，而不是親自見他。
提索
2004年，對TCL來說是重要的歷史年份，TCL完成了歷史性的收購，包括湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務。壹時間，業內和外界好評如潮:TCL完成了壹次具有裏程碑意義的國際化跨越，將運營平臺擴展至全球。然而，T & ampyear的年報表現卻與當初的美好設想正好相反:TCL的兩次重要國際並購成立的合資公司TTETCL，以及湯姆遜的合資公司和T & amp；ATCL和阿爾卡特的合資企業每年分別虧損數億美元。
事實上，在中國企業海外擴張的過程中，我們必須面對壹個問題:被並購企業所在國的員工、媒體、投資者和工會對中國企業存在疑慮和偏見。中國產品在海外市場的低價讓很多人產生錯覺，以為中國企業在合並後會實施降薪措施來降低勞動力成本。此外，過去中國企業被認為效率低下的印象還沒有完全扭轉。被兼並企業的普通員工擔心就業待遇不好，管理者擔心職業發展受影響，投資者擔心回報。由於這些被並購的企業歷史悠久，企業環境非常成熟，往往對自身文化的認同度很高，普遍缺乏對中國企業文化理念的認同。在這種情況下，如果中國企業把自己的文化強加給被並購企業，結果往往是處於意見不合的狀態。長此以往，雙方在業務和組織上的融合都會受到阻礙，融合後的工作難度也會大大增加。TCL收購湯姆遜後也遇到了類似的情況。雖然當時湯姆遜的RCA品牌仍處於經營虧損狀態，但仍拒絕接受TCL調整產品結構、引入中國設計使成本更具競爭力的產品建議。可見，並購前充分的文化分析和整合溝通是並購後企業順利運營的必要條件。
同樣，TCL並購阿爾卡特手機業務，由於經營理念和文化的巨大差異，從成立至今，在海外和國內市場都延續了阿爾卡特和TCL移動兩個團隊、兩個執行體系的原有方式，在資源和業務整合上根本沒有達到預期目標。阿爾卡特和TCL公司在企業文化上還沒有找到融合點，這反過來增加了業務融合的難度。文化整合是否到位，是並購後企業原有戰略規劃能否落實到位的基礎。壹個管理理念和價值觀不同的企業，無異於患了精神分裂癥，整合失敗是必然的。因此，對於沒有跨文化整合經驗的中國企業來說，明確的文化定位就像燈塔壹樣重要。