(壹)凝聚人心
無論是直接的還是間接的，都有壹部分公司股份授予員工，以股權為橋梁，將公司和員工的利益聯系在壹起。從“員工”到“股東”的身份切換，員工不再單純為別人打工，而是翻身成為自己的“老板”。員工與企業“同榮，共損”，員工與公司創始人或其他股東命運相同，利益統壹。員工只有努力工作，提高公司的業績和福利，最終才能讓自己受益。
(二)吸引和留住人才
俗話說:軍隊沒錢，士子不來；如果沒有對軍隊的獎勵，文人就不去了。人總是受利益驅使，有利就聚，耗光了就散。合適的股權激勵制度不僅會提高企業原有人才的忠誠度，也是實現自我價值和自我認同的有效途徑，同時還能吸引外部人才，為企業不斷輸送新鮮血液。
(3)約束員工
天下沒有免費的午餐。在授予員工股權時，必然會對員工進行壹定的限制，比如在公司的服務年限、同業競爭的限制等，以約束員工未來可能的任意行為(比如短期跳槽)。壹旦員工違反這些限制，他們可能會失去相當壹部分經濟利益。
(四)緩解企業經濟壓力
絕大多數企業，尤其是互聯網企業，在初創期和成長期資金壓力很大，現金流捉襟見肘。此時，如果要求初創企業向員工支付豐厚的工資和獎金，無疑會使企業的財務狀況雪上加霜。通過股權激勵計劃，壹方面適當降低支付給員工的現金獎勵，另壹方面給予員工長期預期的經濟利益。而且這種長期的經濟利益不是必然的，只能通過員工的努力工作和對公司的積極貢獻來獲得。因此，員工的命運也將與企業的發展捆綁在壹起，以實現* * *雙贏。
二、股權激勵需要註意哪些問題？
(A)保留激勵股權池的股份有多合適？
創業初期，公司壹般會預留壹部分股權作為激勵股權池，用於未來實施股權激勵。股權池的規模沒有明確規定。按照矽谷的慣例，股權池通常占公司股權的10%到20%。
股權池不應該太大或太小。太大了會直接影響創始人的利益。畢竟這部分股權池本來就是公司創始人或者創始股東轉讓的。股權池太小。壹兩輪激勵計劃實施後，股權池將全部發放。未來為了吸引或激勵新的核心員工，需要轉讓新的股權，這直接導致了公司原有股東和投資人的稀釋。
現金激勵或股權激勵
不是所有的員工(甚至核心員工)都能把眼光放長遠，看到股權激勵未來能帶來的潛在的巨大經濟效益。基於現實的考慮，很多人更傾向於關註工資的增長和獎金的多少。他們要的是實實在在、立竿見影的利益。
對於這些人來說，給他們再多的激勵股，最終可能只能是“我本該壹心撲在明月上，明月卻照在溝裏。”所以，創業者要時刻牢記，激勵方式要因人而異，做好充分溝通。基本原則是少數關鍵人員做股權激勵，其他做現金績效獎勵。
(三)不要讓股權激勵成為“鏡中月，水中花”
股權激勵之所以能起作用，無非是它帶來的預期收益。這種效益的實現必然是建立在公司做大做強，公司估值不斷上升的基礎上。
如果公司發展前景不明朗，創始人能力有限，得不到員工的認同感和信任感，股權激勵所附帶的經濟利益必將永遠成為“不能吃的胡蘿蔔”。
(四)抓住機遇，實施股權激勵
創業初期，公司價值不明顯。如果創始人壹開始就慷慨解囊，給員工激勵股份，效果不大。對於那些從創業之初就與公司為伴的創業者或公司支柱，如果他們也有壹顆創業的心，就要抓住機會及時給他們發放激勵股，不要等到心灰意冷，另擇他樹而居。