壹、傳統的項目管理方式是業主委托建築師和咨詢工程師進行前期所有相關工作，項目評估立項後再進行設計，設計階段編制施工招標文件，然後通過招標選擇承包商。
壹般模式的優點是:由於長期以來在世界各地廣泛使用，管理方法成熟，各方熟悉相關程序；可以自由選擇咨詢設計師，掌控設計需求；妳可以自由選擇監督者來監督這個項目。其缺點是:項目周期長，業主管理費高，前期投入高；換的時候容易引起更多的索賠。項目經理聯盟文章，深度討論。
2.建設管理方法(CM方法)，也稱為階段承包或快速通道方法，是近年來國外廣泛流行的合同管理模式。
常用的CM模式有兩種:第壹種形式是“代理”CM模式。這樣，CM經理就是業主的咨詢和代理。業主與CM經理的服務合同約定，費用為固定費加管理費。業主在每個施工階段與承包商簽訂工程施工合同。第二種形式稱為“風險”cm。在這種形式下，CM經理也作為施工的總承包商。通常，業主要求CM經理提出保證項目成本(GMP)以確保業主的投資控制。如果最終結算超過GMP，CM公司會賠償；如果低於GMP，節省下來的投資歸業主所有。但是，CM公司可以獲得額外的收入，因為擔保建設成本的額外風險。
3.設計-建造是壹種簡明的項目管理方法。
項目原則確定後，業主選擇壹家公司負責項目的設計和施工。這種方法是基於投標和承包時的總價合同。設計和施工總承包商負責整個項目的費用。他先選擇咨詢設計公司進行設計，然後通過競標的方式選擇分包商。當然，他也可以利用自己的設計和施工實力完成部分工程。
四、BOT模式BOT(建設-運營-移交)是建設-運營的移交模式。這種模式是20世紀80年代在國外興起的，依靠國外私人資本進行基礎設施建設，或者將國有基礎設施項目私有化的壹種融資建設的項目管理模式。
1，業主參與施工活動的程度不同。
(1)傳統項目管理模式中，業主聘請咨詢工程師提供工程管理咨詢，造價工程師、工料測量師或造價工程師為其提供完善的工程造價管理服務。在國際項目中，建築師(設計師)也為業主承擔了大量的項目管理工作，因此業主並不直接參與施工過程。
(2)在設計施工模式中，業主缺乏直接為其服務的項目管理人員，因此在施工過程中，業主必須承擔相應的管理工作。
(3)建設項目管理模式中，壹般沒有總承包商，業主直接與大多數承包商簽訂工程合同。雖然施工經理協助業主進行項目施工管理，但業主必須適當介入施工活動。
2.設計師對項目管理有不同程度的參與。
(1)傳統項目管理賦予設計師(架構師)極其重要的管理地位。建築師在大多數重要的項目決策中起著決定性的作用，總承包商必須服從建築師的指示，嚴格按照圖紙工作。因此，在傳統的項目管理模式下，設計師參與管理工作的程度。
(2)在設計施工模式中，設計和施工都屬於同壹家公司的內部工作，設計參與管理的程度也很高。設計和施工承包商通常首先表現為承包商，然後表現為設計師。在總價合同條件下，設計和施工承包商更關註成本和進度。設計工作和項目管理工作在某種程度上是分開的。
(3)在建設項目管理模式中，設計工作和項目管理工作完全分離。雖然設計人是項目管理的重要參與者，但項目管理的中心是施工經理，施工經理要求設計人在適當的時候提供設計文件，配合承包商完成項目施工。
3.工作職責的明確程度不同。
(1)在傳統的項目管理模式中，承包商的職責是按照建築師的設計圖紙進行施工。任何可能的工程糾紛都是從設計或施工方面入手，再從其他方面找原因。如果業主使用指定分包商，會導致工程責任劃分更加復雜和困難。
(2)設計施工法有最明確的責任分工，承包商對工程的所有工作負責，即使是自然因素造成的事故。
(3)在建設項目管理方式上，業主與承包商直接簽訂工程合同，有利於明確工程責任。
4.適用項目的復雜程度是不同的。
(1)傳統項目管理的組織結構壹般比較復雜，不適合簡單工程項目的管理。傳統的項目管理方法在投標前就已經設計好了所有的項目，並假定設計者比施工者更有知識。
(2)設計施工法的管理職責簡明，更適用於簡單項目和較復雜的項目。然而，當項目組織非常復雜時，大多數設計和施工承包商不具備相應的協調和管理能力。
(3)對於非常復雜的工程項目，建設項目管理模式是最適合的。在建設項目管理模式中，施工承包商處於獨立地位，與設計或施工沒有利益關系，施工經理更擅長組織協調。同樣，建設項目管理方法也適用於簡單的項目。
5、項目建設的進展情況。
(1)由於傳統的項目管理方式必須在投標前完成設計，所以這種方式的進度是最慢的。為了克服進度慢的弊端，傳統的項目管理方法往往力求讓可能中標的承包商盡快做好施工準備，或者在施工圖紙出來之前設置大量的臨時工程量進行施工招標。但上述方法效果並不理想，往往會出現問題。
(2)設計施工法工作目標明確，能使設計與施工重疊，提前開工。
(3)施工項目管理模式的施工進度最快，可以保證項目的快速施工和高水平的重疊。
6.項目成本的早期清晰度是不同的。項目的前期成本對大多數業主來說意義重大，但由於風險因素的影響，項目成本具有不確定性。
(1)傳統的項目管理方法有壹個早期的成本清晰性。在傳統的項目管理模式中，工程量清單是影響成本的直接因素。如果工程量清單中有大量的估算內容，費用的不確定性就大，如果工程量已經固定，費用的不確定性就小。
(2)設計和施工方法均為總包合同，包含所有工作內容。盡管承包商可能為了解決壹些意外問題而改變工作內容，但他必須對此負全責。理論上，設計施工模式的工程造價可能更高，但前期造價是最清楚的。
(3)建設項目的管理模式由壹系列合同組成，隨著工作的進展，項目成本逐漸清晰。因此，壹般不可能在項目開始時就確定項目的最終成本，只有在項目接近完成時才能最終確定。