然而，豐田似乎是個例外。
2020年2月6日，豐田與斯巴魯簽署的新業務資本合作協議正式生效，豐田汽車出資750億日元，將斯巴魯的持股比例提高至20%。根據日本的股權投資法，當投資方(豐田)持股超過20%時，被投資公司(斯巴魯)的部分資本損益將納入投資方的合並財務報表，豐田可以在每個合並結算日調整其投資金額，這也可以理解為斯巴魯正式成為豐田家族的壹員。
在此之前，豐田已經完成了汽車行業的壹系列股權交易。從斯巴魯到鈴木再到馬自達，豐田家族壹直在壯大。當國際巨頭紛紛精簡隊伍、簡化管理的時候，豐田卻在這個時候頻頻進行行業整合。對面的豐田背後在謀劃什麽？
汽車大集團模式的高級形式
縱觀汽車工業歷史，從大規模收購到銷售，無論是通用、福特還是戴姆勒-克萊斯勒，它們的共同特點是依靠資金優勢布局多品牌以擴大體量，但註重規模、忽視協同的弊端使得品牌間產品定位重疊，產研效率低下。最終保留主品牌，犧牲子品牌，從多線經營回歸“壹個XX”，成為這些大集團的歸宿。
但是，豐田的整合表現出不同的特點。在同樣龐大的產業結構下，豐田形成了優勢互補、資源共享、共同成長的關系。每個企業都有自己的合理定位，不同企業之間的合作也遵循基本的商業規則。這可以看作是汽車集團模式的高級形式。
此前，豐田曾擁有大發汽車(100%由豐田控股)、日野汽車(50.2%由豐田控股)、雷克薩斯，是豪華品牌第二梯隊的掌門人。同時，豐田還有電裝、愛信精機、豐田紡織、愛知鋼鐵、捷達、豐田合成、豐田貿易等零部件相關公司。，覆蓋動力總成、底盤控制、座椅、鋼鐵、軸承、光電、金融等全上下遊產業鏈。
在豐田內部，設計、研發、制造壹直采用“磨合學習模式”，核心零部件的R&D和組裝任務在集團的“供應商合作會議”上交給壹級核心零部件供應商。在此過程中，核心零部件供應商和豐田汽車公司的人員會不斷進行意見，知識產權由豐田汽車公司和核心零部件供應商享有。這種供應鏈的垂直結構與通用汽車等西方汽車集團相對扁平、松散的采購模式大相徑庭。
正是這種模式帶來了“正義？在？時間”成本控制，起步遠晚於歐美車企的豐田站上了全球銷量之巔。“然而，最近十年，和大多數汽車巨頭壹樣，豐田也面臨著技術創新和跨界融合的汽車新業態的挑戰。也迫切需要從成本控制公司走向跨界融合創新公司，從產品制造+銷售的規模經濟走向產業鏈制造+服務+互聯的規模經濟。
這為豐田今天的整合埋下了伏筆。
百年壹遇的變革時期
如果說幾年前，豐田對於電動化進程的技術路線還因為高層意見分歧而搖擺不定，那麽有了豐田章男社長親自領導的新成立的電動汽車事業部，在這個問題上就不用猶豫了。
豐田章男曾多次表示“當前汽車市場正處於百年壹遇的變革期，電動化不是輸贏的問題，而是生死的關鍵。壹旦走錯方向，即使是豐田這樣的公司也會壹敗塗地。”這種危機感貫穿了豐田從上到下所有員工的信念。當豐田章男詢問豐田不同部門的多名員工時，在回答“妳真的意識到妳正面臨汽車行業百年壹遇的變革嗎？”這壹問題時，所有的回答都是“是的，該部門已經享受到了這種趨勢”。
但是，對於自主企業來說，從內燃機工業化時代向電氣化技術時代的過渡是壹項龐大而耗資巨大的工程，需要大量的技術難度和巨大的財務風險壓力。此時，豐田的“磨合學習模式”有了新的用武之地，只是對象從自己集團內的企業進壹步擴大到了其他日系車企。
現在的車企關系更像是連橫的戰國時代。在巨大轉型壓力的沖擊下，處於弱勢的小型車企需要依靠大企業在資金和技術上的保障。大型車企需要尋找互補效應強的盟友，只有攜手進步，才能獲得未來的活力。
根據豐田的計劃，到2025年，包括混合動力、插電式混合動力、純電動和燃料電池汽車在內的所有電動汽車的年銷量將達到550萬輛，其中純電動和燃料電池汽車將超過654.38+0萬輛，比2065.438+07年的目標提前了5年。此時，豐田與馬自達、斯巴魯的壹系列深化合作，也可以理解為豐田章男主席“100”電氣化改造實踐的壹部分。
豐田資本整合之路
豐田馬自達
2065438+2007年8月4日，豐田收購馬自達第三方定向增發新股，從而持有馬自達汽車31，928，500股普通股，占增資後總發行股份的51%，市值約500億元。豐田通過第三方定向將自己的等量股份賣給馬自達進行置換，馬自達持有豐田0.25%的股份。
交叉持股後，豐田向馬自達輸出燃料電池技術和混合動力技術；另壹方面，馬自達向豐田提供了“創馳藍天”汽油和柴油發動機的節油技術。此外，豐田馬自達將成立合資公司，研發電動汽車、車聯網和安全技術；雙方還將共同投資6，543.8美元+0.6億美元在美國南部建廠，制造豐田和馬自達車型，並通過各自的銷售渠道進行銷售。
豐田鈴木
2065438+2009年8月，豐田汽車和鈴木汽車還簽署了相互持股的合作條約。豐田收購了鈴木4.94%的股份，鈴木收購了豐田0.2%的股份。豐田負責* * *享受自己的電氣化技術，鈴木享受在新興國家(如印度)的銷售網絡，幫助豐田拓展海外小型車市場。
雖然大發汽車在日本國內市場名列前茅，但在東南亞、南亞等國家，鈴木的小型車也是主流選擇，可以利用鈴木汽車在這壹地區已經牢牢紮根的經銷商網絡，擴大豐田在新興國家市場的影響力。
豐田-斯巴魯
豐田與斯巴魯的關系始於2005年，當時豐田從美國通用汽車手中收購了斯巴魯16.8%的股份。雙方的第壹次合作是豐田86和斯巴魯BRZ，這款充滿駕駛樂趣和高性價比的轎跑在改裝圈非常受歡迎，積累了良好的用戶口碑，為進壹步合作奠定了基礎。
2065438+2009年9月27日，豐田斯巴魯* * *發布《新業務資本合作協議》，將持股比例提高至20% (1536，000股)，豐田擁有斯巴魯20%的投票權，成為股份持有法的適用公司。
豐田向斯巴魯提供THS-II混合動力技術、資金支持和產品規劃；斯巴魯提供AWD四驅技術和垂直後驅平臺，雙方還將參與電氣化平臺、車聯網、自動駕駛技術、AWD四驅系統和下壹代86/BRZ車型的研發。
斯巴魯對豐田的意義更大。斯巴魯在WRC世界汽車拉力錦標賽上取得了輝煌的成績，五次獲得年度制造商冠軍(1995，1996，1997，2001，2003)至今仍是車迷們經久不衰的話題。雖然它最終在2008年因全球金融危機而退出比賽，但斯巴魯多年來在該領域的技能和經驗可以為現在參加WRC的豐田車隊提供很多幫助。
2017年，豐田帶著TMG體育部制造的雅力士賽車回到了WRC。2018賽車電影《結束了？在《驅動》中，男主角新田真劍佑駕駛著雅力士汽車。10年後的2020年，WRC也將在日本國內設立分站。通過在WRC取得更好的成績，豐田為其品牌形象增添了運動和激情，與斯巴魯建立進壹步的合作在技術和品牌形象方面都是壹筆劃算的交易。
寫在最後
無論是受傳統文化的影響，還是受財團制度的宏觀控制，日本企業更傾向於本土企業之間的融合與合作。今天豐田資本與鈴木、馬自達、斯巴魯的整合，其實是豐田企業模式的壹貫延續，是技術革命時代技術發揮優勢理念的體現。
除了與主機廠的整合，豐田還與松下壹起開發下壹代電池，戰略投資滴滴、Grab和優步等出行公司，與軟銀建立自動駕駛公司，甚至發布了基於燃料電池技術開發月球車的計劃。在智能電動時代，豐田依然堅持燃料時代布局全產業鏈、擴大朋友圈的思路，在激進變革與傳統的延續中尋求新的平衡。
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