銀行業務外包是指將原有的內部工作通過合同委托給他人，是銀行應對日益激烈的市場競爭的重要工具，是銀行主動調整戰略、實現核心價值的有效手段。根據銀行外包的內容，有信息技術外包(ITO)、業務流程外包(BPO)和知識處理外包(KPO)。
壹，銀行業務外包的國際趨勢
近年來，商業銀行出於戰略規劃、成本控制、提高客戶滿意度和增強核心競爭力等原因，擴大了業務外包的範圍，導致了銀行業務外包的快速發展。到2004年，金融行業外包規模增長了20%以上。根據金融研究和服務公司Tower Group(2006)的調查，全球最大的15家金融服務企業的信息技術外包業務金額預計將從2004年的65438.6億美元增長到2008年的38.9億美元，年均增長率為34%。隨著國際銀行外包業務規模的不斷擴大，有三大發展趨勢:
(A)外包的範圍繼續擴大
銀行外包的發展代表了銀行業在過去30年中所經歷的巨大變化和挑戰。銀行業務外包始於信息技術外包(ITO)，主要涉及銀行通信網絡管理、銀行信息系統管理、應用系統開發與維護、系統備份、災難恢復、自助服務、呼叫中心、網上銀行、數據分析系統、辦公自動化系統等新型業務處理系統。業務流程外包(BPO)是將壹項業務的整個運作流程，如整個IT系統，而不是某項具體任務外包出去。重點支持銀行內部運營和客戶後臺服務。通過業務流程的優化組合，提高整個業務的生產效率和競爭力，在更大範圍內獲取利潤。銀行需要重新設計業務流程，以獲得更高的商業價值。隨著世界銀行業的發展，越來越需要各個層次的專業知識。隨著銀行業務的不斷創新，銀行要想在競爭中取勝，僅僅依靠自己的研發是不夠的，所以很多銀行，尤其是中小銀行，將研發外包給壹個專門的研發中心，即知識處理外包(KPO)。高校和科研機構可以發揮自身優勢，為銀行提供知識處理外包服務。
(二)外包服務提供商身份的變化
隨著外包內容從信息技術外包(ITO)到業務流程外包(BPO)再到知識處理外包(KPO)的變化，外包服務商的地位也在不斷變化，銀行與外包服務商的關系也在從傳統的服務商轉變為簽約機構的戰略合作夥伴。具體體現在以下幾個方面:壹是發包方與外包服務商的合作趨於長期，往往采用戰略外包來實現壹個或幾個長期戰略目標；二是戰略外包的目標比較模糊，需要隨時間變化，金額往往較大；第三，為了更好地發展核心優勢銀行業務，簽約銀行將同時剝離與外包業務相關的內部人員，精簡組織機構，集中人力於核心優勢業務；第四，越來越多的銀行選擇將壹項業務整體委托給第三方，自己不再從事這項業務。
(三)離岸業務外包發展
德勤會計師事務所的報告顯示，2003年，全球67%的金融服務公司已經設立了離岸業務機構，另有65，438+03%的公司表示正計劃將部分業務轉移到海外。預計在2004年之後的五年內，將有3560億美元(占這個行業成本的15%)被外包到海外，2065.100000000606大型金融機構使用離岸業務外包的比例遠高於小型金融機構，越來越多的金融機構建立了自己的離岸業務中心。金融研究和服務公司也預測，出於節約成本、競爭優勢和全球服務的需要，未來8 ~ 65，438+00年金融機構離岸外包將以65，438+05%的速度增長。
二，中國銀行業外包存在的問題及原因分析
隨著中國銀行業與世界接軌，壹些國內銀行開始嘗試涉足外包業務，主要集中在IT相關業務和信用卡業務。除了ITO業務，部分銀行開始嘗試BP()，人員聘用、信用卡銷售、後臺處理、理財業務推廣、市場開發、貸前貸後調查等業務也呈現外包趨勢。就近幾年的發展趨勢來看，國內金融機構的外包還處於起步階段，需要逐步完善。短期來看，銀行外包的實施仍面臨很大阻力。存在的問題和原因有:
(壹)外包業務主要局限於IT外包，安全性和保密性亟待提高。
這當然是國內外包市場不成熟的表現，也是因為IT技術成本高，為了降低成本很容易首先選擇外包。它也是壹個IT系統。而涉及到銀行的核心業務，如數據中心的管理維護、數據備份等，由於安全保密的要求，銀行很難選擇外包。
(二)缺乏資質審查制度，缺乏優秀的服務商
缺乏對外包服務商設立的資質審查制度和準入評級制度，無法有效評估外包商的技術實力、經營狀況、社會信譽等因素。國內銀行很難選擇競爭實力強、技術有保障的企業作為外包合作夥伴。
(三)法律不完善，缺乏糾紛解決機制
銀行業務外包存在諸多風險:部分外包服務商服務質量差，存在欺詐行為，外包服務商沒有足夠的財力完成簽約工作，外包服務商不能嚴格遵守客戶隱私等等。壹旦出現糾紛，壹方面缺乏基於法律和規則的外包糾紛處理程序和制度；另壹方面，銀行可能要付出社會和經濟成本，承擔潛在風險。
(四)監管體系不成熟，風險防範不完善。
外包在降低成本的同時，也帶來了諸多問題和隱患，如削弱銀行業務控制權、加劇潛在風險等。然而，國內監管機構尚未建立有效的風險防範措施和監管體系，以應對快速發展的新業務運營方式。到目前為止，銀監會、證監會、保監會並沒有出臺明確的金融外包指導文件，也沒有建立規範有效的外包監控體系。
(E)銀行業對災難恢復外包的應用仍有相當大的阻力。
比如，主要原因是法律法規不完善，社會信用體系不健全，用戶對容災外包服務和外包服務商的認識模糊。由於容災外包服務商屈指可數，大部分用戶選擇自建，不僅對企業的資金和技術要求非常高，而且極大浪費國家資源。為了提高銀行業的災難恢復能力，只有借助社會化、專業化的災難恢復外包服務。
三、中國銀行業外包的改進建議
(1)不同規模的銀行應結合現有資源選擇外包路線。
(1)大銀行——綜合經營模式。只有較大的銀行才能通過資源整合實現有效的規模經濟和範圍經濟。因此，大型銀行將傾向於整合經營戰略，拓展核心業務，集中資源提升核心競爭力。大型銀行的外包可以采取兩種形式:壹種是外包給銀行的全資子公司或分支機構；另壹種是外包給社會金融服務行業的專業公司或專業化中小銀行。
(2)中小銀行——專業化發展模式。通常情況下，銀行在業務外包中是作為承包商的，但在壹些業務流程外包的情況下，銀行可以作為外包服務商，尤其是中小銀行可以集中資源，選擇采取專業化的發展模式，與其他專業公司壹起承接其他銀行的業務外包或其他行業企業的銀行事務外包。
(3)有實力的銀行成立的專業公司——成為銀行市場的外包服務商。有實力的大型銀行往往會以銀行內部信息技術部門為基礎，與外包信息技術公司組建新公司，在服務銀行的同時，承接其他銀行外包的業務。
(4)專業金融服務公司——逐步參與“決策研發”、“職能支持”、“後臺處理”、“前臺客戶”等環節。銀行業現有的外包活動大多有“功能支持”和“後臺處理”兩個環節，而壹些金融服務公司則以交易服務為主。例如，道富銀行是全球最大的托管機構，管理著約65，438+05%的全球證券。
(5)非金融機構——通過合作和合資進入銀行業價值鏈。在客戶界面上有優勢的非金融機構，如在渠道終端有重要影響力的大型超市，在產品層面與銀行合作，為客戶提供銀行產品和服務；在適當的時候，允許他們通過資本紐帶，以與銀行合資的形式介入銀行價值鏈，參與“前臺客戶”環節，發展成為銀行業的“營銷分銷商”，參與整個銀行市場的競爭與合作。
(二)明確外包戰略，逐步擴大外包業務範圍
應逐步擴大國內銀行業外包的範圍。除了既定的外包業務，還可以考慮外包壹些新興的業務，比如市場調研外包、內部審計外包、信用卡外包、災難恢復外包等等。國內銀行在選擇外包策略時應重點做好三項工作:壹是適當把握外包程度；二是尋找和培育戰略聯盟；三是逐步涉及核心業務。
(三)完善外包商信用評級機制，選擇合適的外包商。
銀行在選擇外包業務後，必須制定標準，對服務提供商的資質、能力和潛在風險進行評估，以有效、可靠、高標準地完成外包活動。壹旦選擇了不稱職的服務商，對銀行經營、客戶資源、聲譽的潛在損失將是非常巨大的。選擇外包商需要考慮的因素有:良好的行業口碑和豐富的外包服務經驗、對業務的理解和能夠實施業務整合、成熟的管理方法和流程、已建立的服務體系和專業團隊、企業不具備的能力和技術、合理且可接受的價格等。此外，雙方的價值觀、文化背景、管理理念、經營方式都是未來合作的基礎。國內金融機構應建立和完善對外包服務提供商的資質審查/信用評級體系。壹般來說，壹個合適的外包商應該具備以下基本條件:有資格並有足夠的資源完成外包工作，以確保自己能夠理解並實現銀行在該活動中的目標；履行義務的經濟能力。
外包的風險管理
國內金融機構在管理外包風險時，需要做好三件事:壹是合同的設計。壹份完善的合同可以最大程度的避免雙方在以後的合作中產生糾紛和爭議。簽訂合同要有壹定的余地，以適應變化的環境；二是制定風險控制方案。外包風險管理計劃應包括監控外包協議和程序的所有相關方面，以便在發生某些事件時采取糾正措施。銀行可以根據自身的內部安全措施制定保護步驟，對外部承包商進行有效的監督和控制，隨時檢查服務機構的運行模式是否與銀行的要求壹致，以確保服務提供商具有與銀行相同的安全級別；三是制定應急預案。當外包服務商和銀行反復違約，缺乏完善的應急預案時，會導致銀行嚴重的業務和財務損失。銀行應盡可能具體地預測外包服務商服務中斷或其他潛在問題的後果，提前或通過雙方協商制定應急預案，確保外包服務商有能力在必要時維護適當的信息科技安全和災難恢復。
(5)完善法制環境，加強外部監管。
(1)營造良好的法制環境。目前，我國銀行業務外包的發展缺乏指導性意見和法律規定。完善的法律可以保證外包市場健康有序的發展。它應包括外包的範圍；外包合同的規範性；外包服務商的準入機制和信用評級機制，金融機構和服務商在外包中的權利和義務；處理外包引起的爭議的程序和機制；相關技術標準等。
(2)建立外包監管體系。原則上，金融外包監管體系的構建應遵循以下四個原則:壹是合法性原則；二是風險控制原則；三是保護客戶合法權益的原則；第四是有效監管原則。