在項目進度管理中，造成進度滯後且難以控制的風險很多，主要是由於“人機料法”中生產要素配置不及時、責任部門之間脫節造成的。常見的項目風險管理狀態如下:
解決上述問題的方法是綜合計劃管理:在項目進度管理中，所有生產要素都落實到責任部門，通過計劃將所有部門結合起來進行“擰成壹股繩”的管理——TPM，具體如下:
項目進度管理包括兩個部分:計劃編制和計劃執行控制。
制定合理的計劃是進度管理的基礎。在制定計劃之前，主要從工期及其分解目標、施工組織思路和流程模式、項目風險項或計劃落地支持項——重難點、資源儲備、施工環境等三個方面進行分析參考。
在計劃執行和控制階段，需要在計劃執行過程中進行檢查。檢查中如有偏差，要分析偏差量、偏差原因、對後續工作的影響以及下壹步的改進措施和實施情況。
計劃管理是壹個計劃編制-執行-檢查-改進(PDCA)的連續循環過程和朝著目標的動態循環改進過程。
如何在以上兩個環節實現TPM管理，可以通過中建三局安裝公司某地下工程項目的實際案例來理解:
項目概述
本項目為某城市地下空間及管廊項目，既是PPP項目又是EPC項目，由地下空間、管廊、地鐵段組成。地下兩層，地上有園林綠化帶；本項目部機電部承擔給排水工程、暖通工程、電氣工程、消防工程等。在地下空間(包括地下車庫)範圍內的壹個工作區域；共同溝管道；地鐵通道嵌入式。
利用斑馬計劃進行計劃和管理
第壹，項目規劃階段
1，風險項目分析:重點和難點
項目風險項的分析是策劃的重要依據，便於策劃有所側重和實施。本項目的風險項目如下:
本項目的進度管理風險可以概括為:圖紙和變更、總承包商的交接時間、施工段和配套任務之間系統的順利閉合；針對以上風險點，規劃時需要考慮留有相應的抗風險時間和應對方案。
2、工期目標及分解
合同目標是合同編制的另壹個重要依據。
為了使計劃具有抗風險性，根據項目風險點和合同目標對各子單位項目的重要節點進行了分解。
地下空間的目標分解；
管廊目標分解:
3、進度管理思路的確定
不同的項目有不同的施工特點，需要根據項目特點確定進度管理的思路和重點:
本工程為機電專業，施工方法為土建移交後，按照土建移交的施工段進行施工；每個標段對應的工作基本相同，所以管理思想的第壹點就是單元管理思想——每個單元的施工時間和內容都差不多，重點是保證每個單元都按計劃施工，從而保證整個工程在每個施工段施工。
每段施工結束後，後期合攏段是重點，也是風險較大的項目，需要給合攏段留足風險時間，做好合攏方案和應急預案，配合方案。
本項目是公司的精益施工試點，通過不加班、不趕工來驗證單位管理思路，編制各施工段的所有計劃，並進行重點控制。
除內控時間外，各施工段的施工時間也受土建移交的影響，土建移交後受其他分包商影響較小；所以制定主計劃的思路就是制定壹個簡單全面的主計劃，重點控制交接節點。
由上述分析確定的管理思想框架如下:
由合同節點分解出每個施工目標節點，根據目標節點制定壹個“簡單而全面”的總計劃，然後在總計劃的指導下生成壹個標準的分段計劃——各分段的共同施工計劃。標準剖面圖需要做到“詳細、精確”，然後根據土建具體剖面的交接節點生成相應的施工剖面圖，用施工剖面圖指導現場施工。計劃實施過程中，現場情況以壹線的形式反饋到施工段計劃中，並進行優化改進。施工段執行出現偏差，同時反饋給主計劃，實時了解計劃各段對主計劃各節點的影響；
4、總進度計劃方法
上圖是某標段的總平面圖，重點是土建的交接節點，與總包計劃壹致。
5、施工組織分析
在編制各子單位標準剖面圖之前，應先進行各專業的施工組織分析，包括工序邏輯分析和組織邏輯分析。
管廊標準段施工穿插分析:
地下空間標準斷面施工穿插分析:
6、標準節規劃
標準段計劃細化到工藝層面，開工時間由土建交給機電開工裏程碑控制，各段目標節點由水暖、電等控制。
7、工期計劃的生成
當各標段開始施工時，根據土建實際交接節點修改標準標段的開工裏程碑時間，生成可以指導各施工段施工的細化方案。
在編制標準剖面圖時，將必要的生產要素——人機材料法落實到各責任部門，用不同的顏色線表示計劃中不同部門的配套工作。為了保證計劃目標，就是上面說的“擰繩管理”，明確各部門什麽時候做什麽。
斑馬進度計劃中，左右兩邊的工作信息實時對應。不同部門的工作在右圖中用不同顏色的線條表示，每項支持工作的部門分類也會在左圖中找到，如下:
通過斑馬排班軟件中的職位分類篩選功能，篩選出不同部門負責的職位:
利用斑馬排班軟件可以導出表格的功能，導出各部門的工作排班表，各部門拿到後按計劃貼在墻上，如下圖:
由於本工程以單元施工管理為特點，在某個施工段可能會有更多的段同時施工，需要更多的勞動力資源。因此，勞動保障也是本項目計劃的壹個重點。在計劃時，將不同工種的勞動力與工作任務掛鉤，形成資源曲線，同時可以推導出各工種的進場進度，從而在現場管理中嚴格控制不同時期的現場人數，保障計劃落地。
通過上述全面的計劃管理，各部門協同管理，使計劃管理不再只是工程部門的事，避免各部門計劃脫節帶來的施工中的風險。
二、項目進度執行和控制階段
計劃完成後，在實施過程中總有各種影響和變化，施工現場經常通過例會分析解決各種變化；在每周例會的分析中，某個部門的進度偏差是否影響施工段的完成節點和總計劃的節點，是否影響其他部門的後續工作，是進度分析的重點！
分析的方式是網絡圖+前線；具體步驟如下:
1.設置前向線分析的滯後期和責任部門。
通過每周設置壹線，分析滯後部門和滯後偏差，職責分工壹目了然。
2.擺正戰線，分析滯後帶來的影響。
拉直壹線分析各部門工作偏差對各裏程碑節點的影響；是否對後續工作中各部門的工作計劃有影響，在計劃中用紅色虛線框選擇有影響變化的工作，需要在後續工作中重點關註，並根據變化進行調整；避免了壹根頭發牽壹發而動全身的情況；前線拉直後，資源線也會跟著拉直，需要關註它的變化。
壹線拉直後，工期出現了偏差，需要優化計劃，趕工。
3.計劃優化
在理順壹線，優化工期的時候，關鍵線路就會成為某個部門的配套工作。例如，在壹次調整中，計劃的配套工作，高低壓配電室的圖紙審查-設備招標-設備進場成為新的關鍵線路；
因此，在日常的進度管理中，需要編制壹個全面的計劃，梳理出計劃中存在的真正的關鍵線路，並註意壹些重要的配套工作，防止它們成為影響進度的潛在因素。
矯直壹線的資源曲線也發生了變化，在優化工期的同時考慮資源能否得到保證也很重要。這時，需要分析兩個問題:
(1)如果在某段時間內突然增加資源趕工作，那麽在資源減少後的某段時間內是否會出現減速，在這種情況下勞務是否願意與人合作；
(2)高峰時段的資源需求是否超過勞務上限，計劃能否實施。
針對以上兩個問題，我們可以利用軟件中的資源和工期智能平衡功能來解決:
固定工期，均衡資源:在保持優化總工期不變的情況下，盡可能減少資源的波動，使資源在壹定範圍內均衡。更符合現場資源管理模式，人工容易接受，使搶工計劃不局限於工期的優化，也使計劃從資源優化的維度落地；
資源有限，工期最短:根據公司和勞務所能提供的最大資源量，調整優化方案，使方案優化有據可依，避免出現總包優化方案，勞務沒有足夠的資源支撐落地，總是催著勞務上，卻總是上不去的情況；
真正的搶工計劃要同時保證工期和資源。
4.計劃變更分析表:明確責任，落實措施，趕工作。
計劃變更分析表記錄了造成進度滯後的部門和原因，下壹步的趕工措施和責任人。這個分析表可以在會後作為會議紀要的壹部分打印出來，分發給相應的負責人，指導趕工。同時，此表可作為後期索賠和反索賠的支持依據。
5.生成變更後的資源需求表和部門工作計劃表，指導後續工作。
優化後的計劃資源和後續部門的工作計劃發生了變化，需要生成新的進度表來指導後續工作。
zebra progress的應用摘要
在利用Zebra進度軟件制定合理的施工計劃時，建議將影響進度的關鍵資源和主要配套工程加入計劃中進行綜合考慮。無論在規劃階段還是在施工中，都要加強部門之間的溝通和聯動管理，提前及時消除風險。確保桌面上的平面圖落到現場。