無數事實證明，對企業最有價值的培訓教材，對人員技能素質提升最快的，是企業自身的經驗教訓，員工在實踐中經歷的智慧結晶，是企業最好的教科書。這樣的培訓內容不僅讓員工感受深、記得牢、用得上，還能促進人員快速成長，企業也能不斷形成自己的知識積累，完善自己的知識體系。
但問題是，很多企業並沒有形成自己的知識積累體系。目前，企業普遍非常重視員工培訓，願意投資員工成長。而壹旦員工在個人能力提升後離開企業尋求另壹種發展，留存在員工身上的個人知識和智慧就無法轉化為公司的經驗。當壹個銷售精英離開時，他的知識和經驗也被帶走了。隨著許多寶貴經驗資源的流失，企業和新進人員需要花費大量的時間和精力重新培訓、摸索和再提高。壹遍又壹遍，企業知識無法快速復制和傳承，於是部分企業對培訓失去信心，甚至對培訓產生消極抵觸情緒。
那麽，企業如何將個人知識轉化為企業智慧，從而建立自己的知識體系，真正構建自己的造血系統，這是很多企業共同關心的話題。
二、培訓課程體系開發的總體思路
課程體系的開發應與人力資源規劃體系的總體發展戰略、發展階段和總體要求相結合。在系統的崗位分析和崗位素質模型的基礎上，根據不同的能力層次、專業和崗位要求設計培訓課程結構，建立從崗位到能力再到課程的培訓課程庫。
在課程體系的構成中，通常有四種模式，妳可以根據企業的實際情況進行選擇:
壹種是以工作為導向，針對具體崗位設置的。相對來說工作量比較大，適合企業發展初期和崗位層級比較精簡的時候，讓每個崗位都清楚的了解自己在這個崗位層級想要接受的培訓課程，以及晉升到更高壹級需要學習哪些課程，所以針對性很強。采用這種模式時，在設置課程體系時，不僅要特別關註崗位技能水平，還要特別關註提高員工綜合素質的課程。
第二是功能性的。這種課程模式是針對工作職能的，更適合擁有眾多子公司、分公司、事業部的大型集團公司，最大限度地整合不同業務類型、不同課程類別。:\?]t & amp；A
以Sb X為例，將職能類型整合到產品研發、商品策劃、市場營銷、人力資源、行政管理、物流管理、采購供應、運營技能、專業素質、銷售業務、渠道拓展、財務管理等等。這樣就要註意職能部門之間的課程平衡。同時，在設置通識課程時要註意崗位素質的個體差異要求。
第三種是部門型。為部門設置課程，小規模的企業可以采用這種模式，可以讓各個部門對自己部門的常規課程壹目了然。同時，在采用這種模式時，要註意各崗位的職能細分特點，註意崗位技能水平。
第四是發展。該模型基於人力資源開發的視角，針對員工職業發展的規劃路線，主要分為四個階段:新員工培訓課程、員工基本崗位技能培訓課程、崗位技能提升培訓課程和員工個人成長培訓課程。這種課程體系主要基於矩陣模型，主要將所有崗位分為高、中、基層課程三個層次。有利於企業人才培養的結構化和人力資源的不斷增值。古壹人力資源專業博客p9_！S[1]m u古壹人力資源專業博客g
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三、建立培訓課程庫的實施步驟和方法
第壹步:成立專門的班級——領導掛帥，系統協作，全員參與。
目前企業普遍存在壹個誤區，認為企業內部培訓課程的開發和安排是人力資源部門的事情，有的甚至依靠壹個小小的培訓專員來完成，這是不現實的，也是不可能的。
建立適合企業自身的培訓課程體系是壹項復雜而長期的工程，尤其是在體系建立的前期，涉及到所有崗位和所有員工層面，需要協調企業的所有資源。絕對不是某個部門或者某個專員壹個人就能搞定的，而是典型的壹把手工程，需要企業領導親自成立專門的項目組，這是做好工作的前提。
1.專班職責:統壹管理建立企業培訓課程體系的項目，統壹協調知識提煉和培訓課程體系建立的流程、標準、形式、人員調配和時間節點控制，並提供必要的技術支持，集中處理問題。同時，通過項目團隊的形式，整合資源，動員相關人員，尤其是各崗位精英充分參與，引起了對培訓課程體系的極大關註和重視，促進了培訓課程體系的順利推進。
2.人員構成:壹般由企業老板親自牽頭，各部門、系統負責人親自參與，包括人力資源部人員、分管副總、部門經理、業務精英、內部講師等。同時，需要專門引進業內專家和顧問加入項目團隊，增強培訓課程體系的前瞻性和發展性。當然，項目組成員可以在企業初步提煉知識時精簡，然後在結構清晰、實質性知識內容需要提煉時，根據工作進度逐步擴大人員範圍。
3、分工:
企業老板主要控制整個項目的方向，提供資源，重大問題決策，接受最終結果。
人力資源部主要是牽頭機構，負責培訓課程體系建立過程中的重大事項和日常工作，提供必要的技術培訓支持。包括會議組織、崗位分析、崗位素質模型、項目管理等必要技術的培訓，課程體系模型和基本框架結構的確定，關鍵崗位知識提煉的推進，培訓手冊的編寫和監督，問題的協調處理。
分管副總裁、部門經理、業務骨幹負責提煉、總結、完善本部門、本系統的知識內容。是提煉專業知識、編寫本系統、本部門培訓課程的主力軍。
外部專家和顧問主要起到參謀和指導的作用。壹些重點課程是細化的，比如市場營銷、生產、技術等等。有外部專家或顧問參與項目團隊，可以更深入、更專業地挖掘知識和經驗。尤其是在工作分析、工作質量模型、技能知識點提煉等方面，目前大部分服裝企業在這些環節相對較弱。如果用專家，會事半功倍。
此外，企業中的普通員工在補充、修改、完善培訓課程知識的過程中也起到了壹定的作用，項目組可以根據需要調配資源。
第二步:知識素材盤點——挖掘歷史，盤點智慧，整理。
企業無論大小，都有自己的文化和歷史，有很多素材需要積累和訓練。從哪裏開始整理，這個需要項目組先做壹個知識盤點，然後* * *討論確定。
1，類別:只要是與企業管理相關的，對企業有用的知識(經驗教訓)都需要總結提煉。不僅要盤點企業的知識成果，還要整合同行、對手和外界的優秀成果。
2.類別:知識材料應按照企業采用的知識系統模式進行分類，如:
工藝標準——工作流程、規範和標準、註意事項等。各種生意。
數據拷貝-所有工作文檔、業務記錄、客戶信息等。
歷史事件-企業重大事件、內部經驗教訓、事故。
專有技術——企業獨特的研發成果、專有技術和獨特的核心競爭力。
行業經驗——同行、同類型公司、其他類型可以借鑒的經驗和教訓。
社會成果——如優秀的培訓光盤、培訓書籍、教材等。
3.提醒:知識梳理是對企業知識文化的挖掘和提升，是非常細致的環節，也是對企業文化的積累和總結。這需要壹個漫長的過程，而且內容非常復雜。當然，需要註意的是，企業不同於學校，只要適應企業培訓發展的實際需要，逐步完善，關鍵是要實用、好用、及時，所以壹定要分清輕重緩急，重點突破。
註重提煉和總結企業的核心知識，特別是那些通過培訓可以大大提高人員生產力或競爭優勢的關鍵部門或關鍵崗位，需要優先進行提煉和總結。這主要包括采購、研發、生產、營銷、渠道維護等業務部門和崗位。對於不太重要或者比較緊急的崗位，可以在後面逐步完善資料，比如行政後勤部門的課程。通用的工作培訓材料，如金融知識和信息管理，可以直接從外面購買。
4.工具共享:企業案例索引表
這種形式是我們在對企業案例進行分類整理時常用的。如果企業在網絡信息管理方面有條件，也可以將這些材料和案例以統壹的格式分類整理在網絡文檔中，由各部門按表格要求分類整理。壹是易於搜索，二是易於享受，三是為培訓課程體系提供了大量真實案例基礎和知識積累。
序列號
種類
案例名稱
關鍵字
摘要
1
企業發展類別
2
個人成長班
三
生產類
四
管理類
五
營銷類別
六
服務級別
七
……
第三步:提煉關鍵知識——理論、實踐和未來發展意識的統壹
本土企業在不斷追求現代化的過程中，如果理論脫離實際，那將是語言的巨人，行動的矮子；如果做法得不到有效的細化，那就是資源的浪費，品牌的貶值。如果沒有未來發展意識，在激烈的競爭面前，兵馬未動，糧草先行，必將對企業的發展造成隱患。因此，在提煉關鍵知識時，要註意理論、實踐和未來發展意識的統壹和融合。
通過盤點，確定關鍵部門和崗位知識後，項目組需要集中精力提煉關鍵崗位和部門的關鍵知識和技能點。
關鍵知識和技能點的提煉主要以頭腦風暴的形式進行。壹般由人力資源部人員主持，項目組成員共同討論。每個人都針對某個職位需要的知識發表自己的看法。在開放的討論氛圍中，讓參與者充分發表意見，先加後補，集思廣益，激發團隊智慧，集思廣益。然後做減法，提煉智慧精華，逐步確定草稿。
當然，為了提高效率和效果，項目組的人員並不固定，也不要求所有成員全程參與。只有對自己相關部門和崗位的知識進行細化，分管系統的副總裁、部門經理、業務骨幹人員才應該參加，其他部門可以根據情況列席。但要特別註意的是，在提煉壹個部門的崗位知識時，其上下遊部門的員工也需要參與，比如討論營銷人員需要的知識，R&D部、企劃部、客服部等相關部門的崗位都要參與，這樣才能對該部門的員工提出知識和技能要求。
在細化形式上，要根據崗位知識技能要求確定培訓課程的模板或框架。壹般是先由人力資源部的人員確定模板或者框架標準，然後根據這些培訓模板的框架來填寫內容。
壹般來說，在職培訓課程的框架或模板壹般需要根據崗位描述和崗位操作流程來確定。同時，培訓課程的內容通常可以分為以下幾類:崗位職責、崗位操作流程、所需態度知識和技能、常見問題及預防措施、經驗和技能分享等。然後繼續細分每個大類中的每個獨立子類，直到不能再細分為止。這樣就有了知識的主次結構和關鍵環節，形成了整個培訓課程的框架。在這個框架的基礎上，大家會逐漸填充內容。