物業服務屬於勞動密集型企業，其人力資源管理中的員工激勵與懲罰明顯不同於其他類型的企業。以下是我對物業服務企業如何激勵和懲罰員工的認識。歡迎閱讀。
壹、如何激勵員工
從物業服務企業的特點出發，應考慮以下幾個方面-
(壹)激勵的及時性
壹般來說，獎勵都有有效期。如果員工取得了很好的工作績效，卻沒有得到獎勵，或者獎勵時間被過度拖延，那麽這種獎勵就失去了激發員工在未來創造工作績效的潛力。換句話說，遲到的激勵有時是無效的。
物業服務企業的員工基本都是簡單的體力勞動者，有相當壹部分是外來務工人員，容易受到外界環境的影響，所以離職率很高。有時候50元到100元的工資差距，可能會讓壹個技術工人毫不猶豫的跳槽。
記得在北京壹家物業公司工作的時候，有壹次去世邦魏理仕主辦的安聯廣場參加行業交流活動。參觀過程中，突然看到壹個熟悉的身影。
這是壹個在我服務的物業公司工作了幾年的清潔工，印象很深，技術很全面，性格也很好。另外，前幾天我好像在大樓裏見過他。
仔細清潔地毯。他為什麽在這裏？
“x忠誠。”我給他打了電話。
“妳好，經理。”他看起來非常尷尬。
“這是妳的公司嗎？技術真好！”我真的不知道怎麽回答我同事的話。
這種情況在國內很多物業服務企業普遍存在。對於相當壹部分優秀的員工來說，當他們為企業做出了壹定的成績，但本該馬上得到的回報卻沒有出現的時候，只要有任何來自外界的誘惑，他們就會迅速選擇離開。
事後證實，這位叫X鐘的員工就是因為這件事離職的。
(二)激勵的廣度
由於物業服務企業具有工作內容難以量化的特點，對員工的激勵主要以集體獎勵的形式，如優秀的團隊和部門。即使是“優秀員工”的評選，也大多流於形式，缺乏客觀性，差異明顯。現實中很多人還是“輪流坐莊”。
而“大鍋飯”形式的激勵機制，已經讓員工輕視了獎勵的價值，因為它只能起到赫茨伯格所說的“保健因子”的作用，而不能達到真正的“激勵”作用。所以有時候企業花了錢，得到的是負面效果。
對於激勵的寬度，物業服務企業需要認真考慮三個問題:
(1)妳調動了真正優秀的人的積極性了嗎？
(2)能否調動大多數成員的積極性？
(3)有沒有讓那些沒有得到獎勵的人泄氣？
如果物業服務企業的激勵效果只達到壹個方面，甚至沒有，那麽這個企業的激勵是無效的，甚至是失敗的；如果達到其中兩個效果，激勵目標基本實現；並且達到了以上三種效果，可以說物業服務的激勵機制是非常成功的。
(三)激勵方式
激勵員工通常有三種方式:物質激勵、精神激勵和情感激勵。這三種方式的具體應用需要物業服務企業合理有效的組織實施。
(1)由於物業服務企業是勞動密集型企業，個人收入在社會各個階層都沒有優勢，物質激勵永遠是最有效的基本手段。
(2)當壹個人的經濟收入達到壹定水平後，就會轉向追求精神上的滿足和成就感。對於這類人來說，成就感往往比金錢更有吸引力，更有價值。因此，對於管理人員或特殊人才的激勵，既要考慮物質激勵，也要考慮精神激勵。
同時需要註意的是，高薪並不能解決所有問題。為了留住最優秀的員工和最有價值的人才，企業通常要考慮對不同的績效支付不同的薪酬，而這種差異必須足夠明顯，才能真正達到激勵的效果。
(3)情感激勵的四個關鍵詞:贊美、寬容、舞臺、感恩。
壹、贊美
要形成贊美員工的習慣，同時贊美的語言要具體、真誠、有藝術性、發自內心。
劉備投子的故事大家都知道，它體現了壹個很深的含義:真摯的感情用藝術的手段表現出來，從而達到管理的目的。註意這三個關鍵點:真誠、藝術、目的，最重要的是真誠。
B.容忍
在壹定程度上，寬容是管理中最好的良藥，也是激勵的重要方式。
管理者要對每個下屬的能力有壹個清晰的認識，然後安排合適的工作崗位和工作量，不要總是以自己的工作能力來衡量和要求下屬。這是物業服務企業管理者經常犯的錯誤。我從自己的親身經歷中嚴厲地教訓了自己。
c，舞臺
給員工壹個充分表現的舞臺。
有時候，面對壹些員工，管理者只需要告訴他們需要達到的標準和操作流程，而不是把所有員工都變成“聽話的機器”。
過度管理會弄巧成拙。如果能給有創造力的下屬壹個自由呼吸的世界，讓他們發揮自己最大的才能，然後通過自己的努力最終實現工作目標，他們會有很強的成就感。
壹位心理學家曾經說過，“對創作者來說，唯壹最好的刺激是決定做什麽和怎麽做的自由。”
D.感謝
情感建設壹直是企業文化建設的重要方面。
應積極倡導以“企業與員工雙感恩”為主題的企業文化建設。
首先，企業要感謝員工為企業帶來長期穩定健康高效發展的付出；同時，員工也要感謝企業給他們帶來了個人職業發展的平臺，從而實現企業和員工的成長與發展。
企業的激勵機制是員工對企業貢獻率的決定因素。管理者在使用激勵手段時，最重要的是“頭腦”。
雨果曾說:“世界上最寬的是海洋，比海洋更寬的是天空，比天空更寬的是人類的心靈。”
有時候，天氣轉冷時的壹句問候，生日時的壹句祝福，疲憊時的壹句提醒，都是最好的情感激勵。
第二，如何懲罰犯錯的員工
如何懲罰犯錯的員工，是很多管理者的困惑。沒有懲罰，錯誤就會自由傳播；懲罰過度會導致員工離開德國。我該怎麽辦？
註意兩個基本原則:
(壹)員工的過錯不容忽視。
“員工沒有錯。所有的錯誤都是我的管理問題造成的。我壹個人承擔所有的票。”
壹個項目經理曾經跟我說過這個，也這麽做了，結果壹個月收到2000多塊的罰款，員工的錯誤還是屢禁不止。
原因是對員工無原則的寬容只會適得其反。壹個和藹、友善、從不與員工臉紅的領導，只會被員工視為朋友，而不是發自內心的領導。在企業中，壹個朋友是不可能管理好壹個朋友的。
(二)不能對所有的錯誤進行嚴格的懲罰。
如果員工的所有過錯都受到嚴格的、滴水不漏的懲罰，尤其是在標準化流程建立的初期，員工在從壹個極端向另壹個極端過渡的過程中會嚴重水土不服。處理和處罰不當，可能會對企業整個服務體系的穩定運行產生重大影響。這不是清水無魚的道理，而是要審時度勢，因勢利導。
同樣，壹個項目經理在懲罰員工的錯誤時對我說:“懲罰那些從未被要求達標的人，對員工是不公平的。對於員工第壹次已經習以為常的錯誤進行嚴厲懲罰也是不可取的。”
有效地懲罰員工的過錯是壹種管理藝術。員工是否應該因為自己的過錯而受到懲罰，要看具體情況。
1，主觀誤差還是客觀誤差。
例如，當工程部的員工進行維修工作時，客戶會因為機器噪音過大而投訴。
分析:如果員工設備操作不當；施工前準備不充分；對於設備狀態不清等原因，應按照相關規定進行處罰。但如果是因為操作標準的制定不切實際；設備本身的故障已經提前向有關部門匯報，但管理層遲遲沒有及時解決。因此，此時對運營員工進行處罰是很牽強的，不僅達不到處罰效果，還會引起員工的強烈不滿。
2.故意的過失或疏忽。
比如清潔工的清潔操作有瑕疵，引起客人投訴。
分析:如果清潔人員沒有遵循標準操作程序；操作人員缺乏個人責任感；手術前的準備工作不當，要從嚴處罰，以儆效尤。但如果是因為上壹班剛結束連續高強度加班，後期相關管理沒有及時有效的調整；清洗設備嚴重老化，出現嚴重故障無法正常工作。但管理層長期忽視，沒有壹線操作人員解決實際操作困難。所以應該考慮的是管理問題，而不是對經營者的處罰。
3.過程故障或人員故障。
比如收費員收不到費，導致經營業績下滑。
分析:如果收費員沒有基本的服務意識；收費工作缺乏技巧；責任心不強，就應該受到懲罰，甚至在評價綜合表現的時候，也要有所體現和表現。但如果是因為企業自身的制度缺陷，比如收費工作時間安排不合理；崗位技能培訓不到位；新員工根本不知道如何完成收費工作，妳有什麽理由懲罰員工？
4.第壹次犯錯或者重復犯錯。
比如壹個新員工第壹次值班，忘記招呼客人。
分析:如果是員工第壹次犯的錯誤，錯誤的影響不大，範圍不廣，屬於無意或過失的錯誤，可以考慮警告和提示，不予處罰。但是需要註意的是，如果同壹個員工屢次犯錯，就必須受到懲罰。
對於企業中的每壹個人來說，應該牢記的壹條規則就是:不要犯同樣的錯誤。
壹個管理者不敢懲罰員工的故意錯誤，是懦弱；但是，無論不分青紅皂白，任意處罰，都是壹種失序。
國際酒店業之王希爾頓過去總是對犯錯誤的下屬說:“別難過，這點小錯誤不算什麽。我年輕時犯過比這更大的錯誤。在我看來，犯錯意味著進步，意味著妳在努力。只有什麽都不做的人才能完全避免錯誤。”
美國心理學家鮑勃·特克內特(Bob Turknett)說:企業家把懲罰員工視為辛苦的工作，他們更願意逃避，希望問題自動解決。很多時候，這樣只會讓問題越來越嚴重。在企業中，豐富的經驗能圓滿解決紀律問題，對企業和員工都有很好的影響。
無論哪種智慧，管理者都應該有壹雙慧眼和壹顆明澈的心，因為懲罰本身不是目的，而是實現有效服務管理的手段，並且應該善於運用，合理運用，有效運用。這其中，要重點把握壹個“度”。因為把正確推向極端是錯誤的；榨幹甜橙的汁會變苦；奶擠多了，最後擠出血來。
本文最後，我就講兩個關於物業公司處罰的小故事。
在壹個實行綠色服務的小區，有壹個規定，任何物業公司的工作人員都必須在公共區域隨時隨地撿煙頭。
有壹天，物業管理公司的質量部在檢查時發出了壹道特別的命令。所有工作人員在壹小時內收集完留在地上的煙頭，公司給予每根煙1元獎勵。結果被* * *計收了近兩千塊。
月底發工資時，小區項目經理被告知當月工資被罰款近兩千元。
我這裏不去爭論這個處罰的合法性和合理性，但是接下來，員工表現出來的質量維護的惰性確實非常明顯。壹位員工告訴我，經常在下班回家的路上，我對地上的煙頭有壹種特殊的“感覺”，所以我要趕緊撿起來。
而且這家公司還對員工遲到采取了特殊的懲罰措施。
每次有員工遲到，遲到員工所在團隊的所有成員都要在公司門口排隊歡迎。對後來者的個人懲罰是:當天不需要參加任何壹線操作，對當前公司的優秀團隊進行為期壹天的跟蹤質檢。
從此，這家物業公司基本沒有員工遲到。
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