中小企業如何選擇戰略管理模式
中小企業在中國乃至世界經濟發展中具有不可替代的突出地位和作用。但是隨著壹系列發展瓶頸的出現，很多中小企業做的不多或者半途而廢。主要原因是企業在起步階段或發展階段沒有完善戰略管理模式，沒有有效實施戰略。
壹、企業戰略的含義
企業戰略是企業決策者根據資源和環境，為企業的長期生存和持續發展而作出的全局性、長期性、系統性的規劃安排，也是企業未來發展的藍圖。只有戰略正確，企業才不會迷失前進的方向。企業戰略成敗的關鍵在於戰略執行力。
戰略執行力是將戰略目標付諸實施的正確決策、嚴密組織、協調行動和精心管理的能力，是決策能力、組織能力、管理能力、調整能力和創新能力的集合。總體來說，中國企業的戰略管理能力普遍不足。大多數企業沒有專門的部門進行戰略研究和管理，企業的戰略思維通常只存在於企業領導的頭腦中。戰略的制定沒有科學合理的論證體系，戰略的實施沒有組織保障，戰略的實施沒有定期的評估，最終使得戰略無法與企業的生產經營相結合，無法對企業的發展給予必要的指導，導致很多人認為戰略管理完全不現實，用處不大。然而，建築企業的情況更加落後。由於其結構松散、流動性強、勞動力密集，存在許多不利於戰略管理模式的內在缺陷。
二，中小企業戰略管理需要考慮的因素
首先要註意職業發展的需要。由於財力、物力和人力的限制，中小企業在很多行業都無法擁有競爭優勢。因此，這就要求中小企業“有所為有所不為”，註重專業化發展，集中內部優勢資源，突出核心專長，從而培育企業的長期競爭優勢。目前，壹些中小企業沒有意識到這壹點，盲目多元化，導致優勢資源的分化，導致其競爭優勢迅速瓦解，失去活力。這是造成我國中小企業“領先兩三年”這壹獨特現象的最根本原因。
其次，中小企業在制定戰略時必須重視市場細分的深化。所謂市場深化細分，就是要求中小企業有明確的目標市場和目標消費者。德國著名管理學家沃爾夫岡·梅維斯(Wolfgang meves)認為，如果壹個公司的所有資源都用來解決精心挑選的客戶群問題，那麽這個公司就能蓬勃發展。
第三，在戰略制定上，中小企業也應該認識到戰略聯盟對企業成功的重要性。既要重視與同行業或相關行業大型企業的合作，也要重視將自己不精通的業務環節分包給其他精通的企業或與之進行技術合作。從價值鏈的角度來看，世界上沒有壹個人，無論是大企業還是小企業，會精通所有的業務環節，擁有競爭優勢。因此，為了保持和加強核心業務，使企業更具競爭力，企業只能保留最關鍵的核心業務環節，而可以在企業有限資源的約束下，將最好的環節外包出去，這樣就可以用更低的成本換取更高的價值。
三，中小企業實施戰略管理模式的選擇
為了適應激烈的市場競爭，提高競爭力和經營效率，中小企業必須結合自身特點制定切實可行的經營戰略。中小企業的經營者可以根據自身的規模和發展特點選擇相應的戰略管理模式。
1，專業管理策略
專業化經營戰略是基於中小企業規模小、資源有限等特點的戰略管理模式。中小企業實力較弱，往往無法管理多種產品來分散風險。而中小企業可以集中優勢，將有限的資源投入到具體的產品和細分市場，集中精力開發新技術、新工藝、新方法，利用科技進步提供的機遇，走精細化、專業化的道路。中小企業實行“小而精、小而專”的專業化經營戰略，不僅可以在狹窄的產品線和市場中提高質量、擴大批量、贏得競爭優勢，還可以為大企業提供配套產品，從而走上以小補大、以專取勝、以精發展的良性發展道路。中小企業在采用專業化經營策略時也會存在壹定的經營風險，因為專業化往往過於依賴某壹種產品或技術。壹旦市場發生變化，需求下降，就會給中小企業帶來生存威脅。因此，中小企業在實施專業化戰略管理模式時，應註意選擇合適的目標市場，提高產品開發能力，做好產品更新改造工作。
2.相關的多樣化戰略
企業多元化戰略是指企業在原有主導產業範圍之外的領域從事生產經營活動。它是壹種企業發展戰略，而不是專業化管理戰略。多元化發展戰略可分為非相關多元化和相關多元化。從戰略管理模式來看，相關多元化是壹種相對簡單、安全、成功率高的多元化，可以使企業實現巨大的協同效應。不相關多元化是壹種復雜而危險的多元化，壹般不能使企業達到壹定的協同效應。中小企業應根據自身特點實施相關多元化經營戰略。
3、尋找市場缺口的策略
中小企業可以利用其規模小、經營靈活的優勢，尋找市場的各種缺口，進入大企業不願意或不方便進入的市場容量小的行業。中小企業尋找市場缺口戰略的壹個基本原則就是生產大企業不願意生產的產品，生產別人沒有註意到的產品，生產自己獨特的產品。這樣，中小企業在開拓市場領域時，可以在大企業忽略的市場空白中找到商機，向專業化方向發展。此外，還可以利用“船小好調頭”的靈活機制，尋找新的空間，占領市場，贏得用戶，避免與大企業競爭。中小企業在運用市場缺口策略開拓市場領域時，應建立壹套高效靈敏的信息系統，準確及時地捕捉和分析市場信息，做出正確的市場進退選擇。
4.品牌管理戰略
品牌經營戰略是以創名牌為導向，促進企業生產經營活動的戰略管理模式。目前，市場競爭已經進入品牌競爭時代，中小企業要想在日益激烈的市場競爭中占據壹席之地，不斷尋求發展，建立自己的品牌非常重要。實施品牌經營戰略管理模式有助於鞏固占領的市場，培育自己的無形資產，提高企業的知名度。
5.聯合作戰戰略
這是根據中小企業實力弱、技術水平差，難以像大企業那樣形成規模優勢和市場品牌優勢的特點，在中小企業之間或中小企業與大企業之間實施多種形式合作的戰略管理模式。聯合經營戰略使中小企業在平等互利的基礎上聯合起來，取長補短，共同開發市場，創造壹定的規模優勢和市場品牌優勢，爭取生存和發展。聯合管理策略包括兩種類型:松散聯合和緊密聯合。松散型聯盟是指企業之間僅限於生產合作或專業化分工的聯盟，在人員、資金、技術等方面基本沒有聯系。采用這種聯合方式的中小企業之間的關系相對自由，但由於相互之間沒有約束力，市場競爭力不強。緊密聯盟是指中小企業之間或中小企業與大企業之間除生產合作外，還在資本和銷售方面的聯盟。采用這種聯合模式的企業關系密切，增強了市場競爭力，但同時也存在壹定的市場風險。所以中小企業選擇哪種聯合模式要看具體情況，不能壹概而論。
6.特色經營戰略
中小企業普遍無法滿足規模化經營的要求，這就決定了其產品在技術、成本、質量上難以與大企業競爭。
為了在市場上占有壹席之地，中小企業可以利用其靠近市場和容易接近顧客的優勢，采取特色經營策略，突出其產品和服務的某些特點和風格來吸引顧客。特色管理的引入通常是以增加成本為代價的，包括設計開發、高檔原材料的使用等等。因此，中小企業在實施中應根據自身的業務能力處理好特性與成本的關系，這也是戰略管理模式成功的關鍵。
7.特許經營戰略
中小企業利用大企業在特定範圍內提供的產品、服務或品牌的經營權，並以壹定比例的營業收入或利潤作為加盟費交給大企業為條件，可以在指定區域內享有壹定的壟斷權和獨立經營權。第二次世界大戰後，特許經營取得了驚人的發展，並迅速蔓延到商業、服務業，尤其是快餐業。目前，特許經營戰略已經成為大企業和中小企業之間的壹種主要形式。特許經營最大的優勢是將靈活性和規模經營統壹起來，將中小企業的優勢與大企業的專業能力和資源結合起來。中小企業可以通過特許經營戰略與大企業共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利，從而大大降低經營的戰略風險。
四、推廣中小企業戰略管理模式。
1，樹立戰略意識
中小企業主和企業家要樹立戰略意識，樹立企業長遠發展的意識，正確定位自己的經營和發展目標。要擺脫戰略管理只能在大企業發揮作用，而中小企業由於規模小、業務單壹、人才缺乏等弱點，不需要或不使用戰略管理模式的錯誤觀念。
2.加快制度建設，推進戰略管理。
大多數中小型企業是私營或私營性質的。企業創始人創辦企業是出於獨立的需要，個人的生活方式和興趣，以及為家人、親戚、朋友提供就業機會的考慮。這類企業雖然產權清晰，但產權結構單壹，治理結構不完善，重大決策由所有者獨斷專行；由於代理成本高，且產權所有者出於保密原因不願意與家族外的合作夥伴分析機會威脅、優勢劣勢等戰略問題，企業的經營風險很大。因此，中小企業發展到壹定規模後，應加快產權制度的合理化，變產權集中為多元化，消除血緣關系對企業發展的障礙；建立合適的治理結構，解決業主管理能力不足的問題，使企業管理從傳統走向現代。
3.引入培訓以提高戰略技能。
據調查，目前中小企業無法進行戰略管理的主要原因是缺乏必要的戰略技能，這與企業缺乏戰略管理人才有直接關系。許多企業主和管理者不知道什麽是戰略管理模式；如何進行戰略管理，分析行業形勢和競爭對手；如何建立與戰略相適應的組織結構和控制體系？理論上，他們不知道有什麽策略可用。因此，人才的引進和培訓課程的設立將成為提高中小企業戰略能力的重要渠道。
中小企業管理體系建設應註意哪些問題？
人要怎麽管理？
還是要看企業管理制度，所以首先要建立基本的企業管理制度和流程。
那麽，制度建設要註意哪些問題呢？
總的來說，需要註意三個方面:壹是企業管理制度由誰來制定，二是制度如何完善，三是制度如何執行。
第壹，企業管理制度的制定必須由專業的管理部門制定，也就是說誰主管這項工作，誰就制定制度，這就是制度制定的原則。制度的執行必須由制定制度的部門負責，其他任何人都不能代替。要保證制度執行到位，就要對制度制定部門進行考核。
二、企業管理體系的各個方面構成了企業制度，制度的完善要做三個方面的工作:壹是全面梳理。很多企業不是沒有制度，而是制度不夠系統，缺乏聯系，有的甚至不壹致，必須全面梳理。二是分類。企業制度包括基礎制度、專業制度和崗位責任制三部分。需要為此設定壹個大致的框架，然後進行分類，以便於員工學習和掌握。第三，制度完善。在前兩步的基礎上，對系統進行全面的修改和完善，形成壹個比較完整的體系。
第三，要保證企業管理體系落實到位，第壹，要對體系的全體員工進行培訓。系統培訓不僅是針對新員工，也是針對所有員工的定期培訓。第二，培訓壹定要考核，考核壹定要和獎懲掛鉤。第三，制度的執行要以物為本，而不是以人為本，這是制度執行的基本原則，否則企業管理制度的執行不會長久，而且會把整個團隊的思路搞混。制度建設是壹個長期的過程，對制度的認識也要與企業的發展同步，讓企業從“權威管理”逐步走向“制度管理”，再走向更高層次的“文化管理”。
如何理解內部流程的問題？可以簡單理解為，系統管理和流程總監應該是中小民營企業內部管理的壹個原則。中國很多民營企業管理無序的原因有兩個:壹個是體制問題，壹個是流程問題。制度和流程之所以有問題，主要原因是各級管理者忽視了制度和流程。在這種情況下，強調“系統管理和流程管理”就顯得極為重要。
依靠制度和流程管理，需要建立必要的制度和流程，可以促進企業的制度化和流程化建設。用流程規範全體員工的行為，保證生產經營的正常運轉，是民營企業的必由之路。制度化管理，流程化運作，應該是目前很多民營企業的壹大任務。
壹個企業能不能經營好，靠的不僅僅是幾個人。這取決於壹個管理團隊。壹個團隊是否有凝聚力，取決於團隊成員的思想能否統壹；是否有戰鬥力取決於團隊是否有統壹的意誌，系統經理和流程總監是統壹大家思想的突破口。
就經驗而言，如果壹個企業的人員經常出問題，那壹定是體制問題；如果經常出問題，那壹定是流程有問題；如果壹個企業亂七八糟，那壹定是它的管理制度和流程有問題。壹個企業的流程包括戰略層面、運營層面、服務層面、內外結合等各個方面。不管是哪方面，只要按照流程走，不走捷徑，不走彎路，就不會有大問題，效率是可以保證的。