如何制定部門和員工的績效指標

績效管理的原則之壹:實事求是，用事實反映壹切，用數據衡量壹切。KPI是企業衡量的工具！KPI的概念KPI(關鍵績效指標):關鍵績效指標KPI是各級管理者有效實施管理的管理控制平臺。KPI體系首先是為實現目標而設定的戰略管理指標體系，也是衡量公司、責任中心和部門的目標實現情況、組織和人員績效的關鍵指標體系。KPI 70-80%的戰略的作用是不成功的，原因不在於戰略的制定。它在於戰略的實施，個人績效目標的管理，職位KPI自上而下分解的實現KPI是企業戰略管理的工具——將公司的戰略目標與員工的日常工作聯系起來；公司的戰略目標；責任中心；目標部門；目標公司KRA/KPI責任中心；KPI與員工目標的關系；KPI是描述和分解目標的有效工具；目標= KPIs(指標組)+度+時間；比如，模糊的目標是提高研發能力，及時滿足市場需求。用標準化的語言描述:2006年，新產品的平均上市時間縮短到5個月。2006年產品開發計劃完成率達到85%，設計引起的ECR平均下降50%，其中:指標:新產品上市時間(TTM)，計劃完成率，ECR數量:五個月，85%，50%時間:2006年KPI使績效管理發揮作用。目標落實，績效管理高效，沒有形成KPI的概念。KPI設計的工具——平衡計分卡KPI的設計。平衡計分卡產生的背景是，企業評價中單純財務指標的缺陷只反映了過去的業績，而不能準確評價企業未來的發展前景和盈利能力。只反映結果，不反映導致結果的驅動因素。無形資產和知識資產的評估和管理薄弱。傳統的財務計量只能滿足工業時代的需要，工業時代是由投資推動的，而不能有效滿足信息時代的需要。更重要的是，它不能有效實現組織戰略目標和管理方法的有機整合，缺乏戰略管理功能。平衡計分卡的概述和定義BSC (Balanced Score card)是由哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際項目總裁大衛·P·諾頓在1992設計的。平衡計分卡法是通過對關鍵成功因素的分析和對這些關鍵成功因素的項目進行評價，並不斷對過程進行檢查和審計，來把握績效評價並督促企業完成戰略目標的方法。它將企業的使命和戰略轉化為目標和衡量方法，壹般分為財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面。這四個方面有驅動關系，每個指標代表績效結果因素和績效驅動因素的雙重含義。財務:為了滿足股東(上級)的要求，我們應該取得怎樣的財務成功，應該向上級展示什麽？目標評估指標計劃學習和成長(learning & amp；成長):為了實現目標，應該如何不斷改進和提高？目標評價指標計劃內部業務流程:針對國內外客戶的要求，應如何完善組織，保持高效的目標評價指標計劃？客戶:為了實現目標，我們應該將那些價值目標評估指標帶給我們的客戶，規劃企業戰略/目標BSC的四個方面，學習和發展內部流程、客戶指標、滯後指標、領先指標(+) (+)+正面影響(+)(+))四個指標之間的因果關系、結果導向過程導向財務指標(+)財務指標和非財務指標內部環境和外部環境績效驅動因素(未來、第壹)和結果(過去、短期指標和長期指標之間的平衡財務指標稅後利潤單位銷售費用資本利得...非財務指標員工流失率客戶滿意度新客戶增長率服務響應率...財務指標與非財務指標的平衡內部環境員工流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉率內部環境與外部環境的平衡市場份額客戶滿意率客戶保留率績效驅動因素新產品投放。數量、生產周期、顧客滿意結果、銷售收入、單位銷售費用、凈利潤、驅動因素與結果的平衡、短期指標、人均銷售收入、存貨周轉率、凈收入增長率、人員利用率、長期指標、員工滿意度、核心技術、持有新產品數量與銷售比例的平衡，意味著為了實現組織的長期成長與進步，組織的學習與成長來自三個方面:人、系統、組織程序強調員工的技術再造和信息系統和組織程序的不斷強化，明確了過程的目的:客戶和市場，股東的財務預期鼓勵發現產生卓越績效的全新過程，創新過程優先考慮效率，內部過程建立競爭性市場和目標客戶反映企業向目標客戶提供的價值要求，而核心客戶績效的驅動因素表明，企業的客戶和市場戰略會創造卓越的績效和財務回報，客戶結果指標揭示了企業戰略的實施和執行是否有助於提高企業的盈利能力。建立財務BSC的過程就是解釋企業戰略思維的過程KPI最終表達了企業各個層面的戰略，KPI是戰略的語言。通過對組織績效目標的分解，將組織績效落實到具體的責任單位和責任人，從而驗證組織績效目標的可執行性，並制定相應的實施計劃。在績效考核和激勵機制的配合下，最終保證企業經營目標的實現。平衡記分卡的關鍵點用於記錄KPI的概念。平衡計分卡KPI的設計遵循的原則:自上而下分解的原則:公司戰略目標、責任中心、目標部門、目標個人績效目標自下而上實現，公司KRA/ KPI責任中心KPI部門KPI崗位KPI是企業戰略管理的工具——將公司戰略目標與員工日常工作聯系起來，員工目標崗位KPI 1，定義組織的戰略和戰略目標2、確定公司的KRA和KPI 3、將公司的KRA和KPI分解到部門4、進行部門職責和流程分析，找出各部門的“客戶”和“產出”以及衡量指標。 5.通過結合KPI和部門職責以及公司KRA和KPI的流程分析，建立部門KPI指標集。6.審核、篩選和確定部門KPI指標。7.給每個部門做壹個KPI管理表。KPI設計流程1。明確組織的戰略和戰略目標。公司戰略管理戰略管理戰略管理戰略管理戰略產品市場A產品市場B產品市場C公司戰略關註公司的資源應該投向哪裏，目的是使公司有可能使公司投入。它必須回答諸如“我們應該在哪些行業競爭？”或者“當前業務應該投入多少公司資源？”等等。商業戰略關註的是如何在既定的市場中競爭。比如如何將自己與競爭對手區分開來，如何吸引客戶，獲得市場份額。2.確保公司的KRA和KPI的Kra關鍵成果領域是確保實現戰略目標不可或缺的壹組領域，並且必須取得令人滿意的成果。德魯克認為，企業應該在八個kra中設定績效目標:市場地位、創新、生產率、實物和財務資源和利潤管理者的績效，以及培訓員工的績效和態度、責任感。其他關鍵要素如企業文化、成本控制、客戶滿意度、資源整合、信息水平、財務融資、卓越制造、客戶服務...比如Kra和KPI，品牌知名度、產品創新、優秀廠商和文化品牌、利潤和增長、公司願景、產品開發周期、銷售增長、營銷網絡、交付時效、客戶滿意度質量水平、員工認可度、利潤水平、資產周轉率、客戶投訴率、集資和投資、人力資源體系、技術改進、行業影響力、凈資產收益率、新產品滿意度、新客戶拓展質量保證、銷售隊伍成本控制、新材料及時付款率。新技術的應用預計遺憾損失率。3.將公司的KRA和KPI分為部門現金流、投資金額和融資金額、新產品利潤、老產品銷售增長、新產品銷售利潤和銷售政策水平增長、組織健康、遺憾損失率、PDT、組織健康人員、培養員工敬業度。遺憾流失率、組織健康、合格開發者滿意率、人員培訓、員工敬業度、文化終端合格率、推廣水平、產品交付周期、產品質量、客戶滿意意識、客戶服務滿意度、關鍵客戶滿意度、領先設計、市場份額、培訓課時和優質服務、產品上市支持、新產品早期問題解決及時性、關鍵客戶支持、銷售力量、全國新產品開發速度(TTM)、產品上市成功率、產品滿意度。、早期100次維修次數、技術研究成果、技術攻關成果、專利成果、國家新產品數量、產品力、客戶需求滿足率、國家技術中心認證品牌產品線技術中心部門KPI公司KRA和KPI 4、部門職責、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產出”和衡量指標。例:某公司的服務、物流部門流程和KPI分析首先搞清楚各部門的職責和流程。4.1從效果的角度，分析如何衡量各流程的作業損失率、合規率、帳卡相符率、特殊訂單處理差錯率、發貨合格率。交付差錯率排產計劃可行性投訴處理成功率客戶滿意度、投訴處理率、投訴處理成功率客戶滿意度、咨詢投訴率客戶滿意度、服務投訴率、首次服務成功率、勞動生產率準確率、時效差錯率、貨物損耗率、達標率準確率、差錯率、決策合理性準確率、時效準確率、差錯率、回訪及時率、交付合格率、交付時間準確率、差錯率計劃的可行性滿足需求、能力和準確性、差錯率投訴處理率的分析能力和準確率，差錯率的及時性和回訪率，問題反映的準確性，調度的合理性，人均服務量，服務人員的投訴率，上門服務的及時性和準確性，投訴率，滿意度任務分配的合理性和準確性，差錯率的及時性和準確性，差錯率抽查的及時性和準確性，回訪的及時性和準確性，問題反映現場服務及時率的準確性、投訴率、滿意度派單合理性、人均服務訂單量、服務人員投訴率準確性、出錯率影響:客戶需求、質量、風險、知識積累4.2從效率角度分析如何衡量各流程的工作倉儲成本節約率或預算執行率、特殊訂單處理時間、特殊訂單處理及時率、交付及時率、運輸成本排班計劃制定時間投訴處理及時率、響應速度投訴處理響應速度回復及時率、回訪及時率響應速度、人均服務量、單次服務成本效率(時間、成本)4.3從適應性的角度，分析如何衡量各流程工作倉的達標率、決策的合理性、運輸公司的分配能力和協調能力、事故處理人員的能力、信息員的知識、全能人員數量的適應性:流程適應變化5。各部門指標匯總為13 12 1 10。9 8 7 6 5 4 3 2 1及時發貨率咨詢回復及時發貨率貨損率投訴處理率服務投訴處理率平均發貨周期投訴處理及時服務(包括所有服務)及時回訪率單次服務成本完美發貨率(及時保質保量)客戶滿意度投訴處理成功率物流成本貢獻率(包括倉儲成本)排班計劃制定時間24人均服務訂單數量23賬卡項目匹配。率22咨詢投訴率21調度方案可行性20壹次性服務成功率19服務響應速度18全方位人員比例17特殊訂單處理及時率16特殊訂單處理出錯率15投訴處理成功率14案例:服務物流部指標匯總6、KPI審核、篩選43544咨詢回復及時率65438+4投訴處理及時率7 Y 4.2 4 5 4 4服務(包括所有服務)及時回訪率6 Y 4.4 5 5 4 4單次服務成本5 Y 4.5 5 4 5 4完美交付率(及時保質保量)4Y 4.6 4 5 5客戶滿意度3Y 4.8 5 4 5 5 5投訴處理成功率2 Y 5 5 5 5物流成本貢獻率(包括倉儲成本) 1 20% 20% 30%是否選擇評分，可衡量程度，承包商可控性(責任相關性)對短期成功的重要性和長期戰略的重要性，序號篩選評分表7，制定各部門KPI管理表；每月采購；生產部門；服務物流部；從收到訂單到獲得貨物的平均時間；衡量供應鏈的響應速度；組織和流程；平均交付周期；11;難以衡量；但是重要；每月服務後勤部門；服務物流部；錄制時間；促進服務速度的持續改進；組織和流程；服務響應速度；10;人力資源部；服務物流；季刊。服務後勤部門具有安裝、維修、調試三大技能，占全部服務人員的比例，促進員工技能、學習、成長的持續提升，全方位人員的比例。9月服務物流部服務物流部服務成功次數/總服務次數，促進服務質量持續提升，客戶服務成功率8包括所有服務項目，月服務物流部服務物流部及時回訪/服務總次數促進服務質量持續提升，客戶服務及時回訪率(包括所有服務)7月生產部服務物流部按時保質保量交貨次數/總交貨次數不斷提高交貨質量和效率。客戶完美交貨率(準時、保質、保量)6月服務物流部服務物流部采用清華滿意度和公司滿意度計算公式，促進客戶滿意度的持續提升。客戶客戶滿意度5月服務物流部服務物流部成功處理投訴/投訴總數促進投訴處理成功率的持續提高。客戶投訴處理成功率為4。財務部門財務部門每月貨物損耗金額/貨物總價值促進損耗減少。財務損失率3僅指服務成本(服務人工成本、管理費用)財務部每月總服務成本/財務部服務單據數量促進服務成本持續降低。財務單服務成本2財務部月度銷售/物流成本促進物流服務效率的提升。財務物流成本(含倉儲成本)貢獻率1備註:考核期間、統計期間、關聯責任部門、數據審核、數據提供、計量尺度/計算公式、計量目的、指標類別、KPI指標名稱、序號？歡迎提問