對標就是與先進的企業進行量化比較和分析，找到差距和不足的過程。這個過程看似簡單，在實際操作還是讓不少企業傷透了腦筋，因為很多時候他們都找不好合適的對標對象，從而讓接下來的達標工作困難重重或大打折扣。為解決這些問題，陳泓冰老師就有關具體對標的模式選擇問題，提出了幾項非常有深度的建議，在接下來的欄目中會分系列為大家呈現。
在進行企業對標工作的過程中，很多企業都有這樣或者那樣的問題，尤其是壹些國有大型企業，由於所有制體系以及資源條件等硬性障礙，對標工作很容易陷入困境。壹家國企高管就曾經向我們的專家訴苦，稱國外的優秀同行在管理體系以及生產線數據上同我國企業有著太大的差距，以至於根本就沒有可比性，數據搜集難度非常大，而即使搜集到了，很多數據也無法拿過來使用，但是上面政策催得又急，急的他日思夜想，不停地掉頭發。
這樣的問題在不少國企中比比皆是，其根本原因還是對標桿管理理論的認識不深，理解不足導致的，其實對標只是泓冰標桿管理理論中非常基礎性的壹個環節，其實行是非常靈活的，它可以是壹個人，壹件事，甚至可以是壹個小小的工藝環節，可以說只要是好的，都可以拿過來對標使用。因此陳老師針對這些企業的困難，提出了以下建議：
當部分企業的對標工作陷於困難時，不要堅持壹切來源於外的“死對標”，而要選擇“活對標”，即可以選擇壹些自己的關鍵產品、管理模式、服務方式、業務流程等環節作為內部標桿對象，這樣做就大大降低了對標的難度和成本，在不打亂原有機制、組織結構、人員條件的情況下，完善自身工作中缺失的標準，刪除原有的不增值環節。
據陳老師的實際培訓取得的效果，在實行內部對標之後，由於成本降低、周期時間縮短、次品率降低、投訴率減少等因素影響，大部分企業都取得了不低於10%的利潤增長，效果幾乎是立竿見影，但是陳老師也同時指出：這種方式是對標管理中最簡單易行的，但是取得的收效也是最少的，這壹點也請企業管理者們註意。