績效評估周期
1，中層幹部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月度考核、季度考核、年度考核。
3.每月考核時間定於每月25日1，2，4，5，7，8，10，11開始，下月5日上報考核情況；
季度評估時間表為3月、6月和9月的每月25日，評估報告將於下月5日公布；
半年考核時間定於6月25日開始，7月10前上報考核情況。
年度考核時間為65438年2月25日至次年10月25日。
四、績效考核的內容
1，三級以上中層幹部考核內容
(1)領導力(2)下屬培訓
(3)士氣(4)實現目標
(5)責任感(6)自我激勵
2、員工績效考核內容
(1)品德:政策水平、敬業精神、職業道德。
(2)能力:專業水平、專業能力、組織能力。
(3)勤奮:責任心、工作態度、出勤。
(4)成果:工作的質量和數量、效率、創新成果等。
如何做好績效考核
轉載以下信息，供參考。
績效評估流程
1，詳細的職位描述和對員工工資的合理培訓；
2.盡可能量化工作；
3.合理安排人員崗位；
4.評估內容分類
5、企業文化的建立，如何使人成為“人才”而不是“材料”是考核前要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作態度(主動、合作、團隊、敬業等。)、工作成果、工作效率等方面的評價；
9.將每個內容細化為壹些具體的等級，每個等級對應壹個分數，每個等級要用統壹的標準來描述(比如優秀等級必須是員工在同類員工中表現突出，需要用具體的例子來證明)；
10，給員工申訴的機會。
績效評估原則
1，公平原則
公平性是建立和實施人事績效考核制度的前提。如果不公平，就無法發揮績效考核應有的作用。
2.嚴格的原則
績效考核不嚴格，就會流於形式。糟糕的績效考核不僅不能充分反映員工的真實情況，還會產生負面後果。績效考核的嚴格性包括:要有明確的考核標準；要有認真的考核態度；應該有嚴格的考核制度和科學嚴密的程序方法。
3、單頭評價的原則
對各級員工的評估必須由被評估者的“直接上級”進行。直接主管最了解被考核人的實際工作表現(成績、能力、適應能力)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的評價意見不得擅自修改。這不排除間接上級對評價結果的調整和修正。單頭評價明確了評價的責任，使評價體系與組織指揮體系相壹致，更有利於強化業務組織的指揮職能。
4、公開結果的原則
績效考核的結論要向我公開，這是保證績效考核民主的重要手段。這樣做，壹方面讓考生知道自己的優缺點，讓考核成績好的人再接再厲，繼續晉級；也能讓考核成績差的人服氣，有進步。另壹方面也有助於防止績效考核中可能出現的偏見和各種錯誤，保證考核的公平性和合理性。
5、獎懲結合的原則
根據績效考核的結果，應該有獎懲，根據工作業績的大小和好壞有升有降，而且這種獎懲不僅僅與精神鼓勵有關。而且必須通過工資、獎金與物質利益掛鉤，才能達到績效考核的真正目的。
6、客觀評價的原則
人員評價要以明確的評價標準為基礎，以客觀的評價數據為目標，盡量避免主觀性和* * *感的滲透。
7、反饋的原則
評價結果(評語)必須反饋給被評價者，否則在評價中起不到教育作用。在反饋評價結果的同時，要向被評價者說明評語，肯定成績和進步，說明不足，為今後的努力提供參考意見。
8、差異原則
考核的等級要有明確的區分，對於不同的考核評語，在薪酬、晉升、使用上要有明顯的區別，做到考核* * *和鼓勵員工上進心。
9、信息對稱原則
任何信息對稱、易於監督的工作都適合績效考核。任何信息不對稱、不易被監督的工作都適合股權激勵。這是經邦薛中興在多年實戰過程中得出的結論。
如何評價個人表現
員工績效考核方案參考
壹.目的
1.為了更好地引導員工行為，加強員工自我管理，提高工作績效，挖掘員工潛力，實現員工與上級更好的溝通，打造壹支具有發展潛力和創造力的優秀團隊，促進公司整體戰略目標的實現。
2.為了更準確地了解員工的工作態度、性格、能力、工作業績等基本情況，為公司的人員選拔、工作調動、獎懲、培訓、職業規劃等提供信息依據。
二、適用範圍
績效考核主要是對所有正式員工的定期考核，適用於所有成為公司轉正人員的正式員工。對新進實習生、競崗實習生、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的評價另行制定，不適合本次評價，但可以引用績效評價結果的客觀數據信息作為決策依據。
三。評估的分類和內容(評估結構見附表1和附表2)
根據評價崗位的不同，將其分為壹線員工、政府員工和管理人員三類，分別對其進行績效評價。三者的範圍和側重點不同。
1，壹線員工績效考核
(1)壹線員工包括:營業員、前臺服務員、禮賓員、收銀員、老黃金回收員、客戶關系員、交易員等在門店工作的普通員工；
(2)壹線員工每半年考核壹次，每年年底進行綜合考核。
(3)評價方式包括:百分比評價匯總結果、客戶意見調查匯總、典型事件加減、工作完成情況評價、民主測評、銷售完成率、工作計劃完成情況和工作目標達成情況評價等。
(4)進行評估(占總績效評估的30%)
①行為特征(10%):評價員工遵守規章制度的百分比考核記錄。
對星級服務標準的執行情況和客戶意見的調查結果進行匯總，對員工的服務行為進行評價，會加上客戶的好評，扣除客戶的投訴。滿意加1分，不滿意減1分。
(註:由於調查次數不同，加減分的概率也不相等，需要記錄調查的平均次數才有可比性。)
②工作態度(65，438+00%):考核員工遲到、早退、事假、加班等出勤和加班情況；每次扣壹分或事假壹天扣壹分。病假不扣分，為更好完成工作主動加班加1分，努力工作服從計劃外工作安排加1分。
合作精神是正確的。各項任務尤其是臨時任務的配合協作，增加1分，無故減少1分(典型事件加減分，或定期進行民主評議)。
③精神面貌和心理素質(65，438+00%):員工的日常言行，如是否積極宣傳公司的聲譽，正確理解和宣傳公司的政策，評價員工是否熱愛公司，支持公司的政策和方針。(關鍵事件加減分)
員工的日常工作狀態和對同事的態度，評價員工的精神面貌和心理素質。(對典型事件進行加減分，或定期進行民主評議，防止只扣分不加分，防止對不良行為過於敏感而意識不到積極的好行為)
註:操行評價的分數記錄只是累積的，不直接體現在日常工資表中，只作為本次評價的原始數據依據。各部門負責人在記錄員工日常表現時，壹定要區分清楚，不要重復獎懲。
(5)績效考核(占總績效考核的70%)
①銷售業績(40%):平均銷售任務完成率；換算成40分。
②工作職責履行情況(65，438+00%):有失職行為的扣分，按要求高效、高質量完成本工作或其他臨時性工作的加分。保持不間斷的記錄，每月評估壹次。每半年總結壹次，進行壹次完整的評估。(多獎勵，多積分，對員工多肯定，鼓勵員工不斷提高工作質量和效率)
③臨時性工作任務的執行情況(65，438+00%):任務安排者負責對分配給員工的臨時性工作任務的執行效果進行評估，每次大型活動或任務結束後評估壹次，或由部門負責人每月評估壹次。(根據2004年頒布的《組織大型活動的規定和要求》，記錄所有參與組織活動人員的表現)
④業務技能測試(65，438+00%):部門組織的所有重要考試和測試成績均折算為平均分100%。(問題由部門和人力資源部設置和組織......> & gt
作為管理者，如何進行績效考核？
作為壹個企業的管理者，如何從戰略的角度全面把握企業的經營狀況？
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金夫企業績效管理解決方案以績效管理為核心思想，實現績效驅動的管理模式，通過全面預算分解關鍵績效指標，全面掌控企業核心業務，完整分析績效目標，幫助企業快速建立戰略制定、執行、調整的閉環反饋管理體系。
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如何做好績效考核
熱心公益的網民
首先，明確跨部門評估的原則
績效管理的壹般原則有很多，如公平、公正、公開、客觀、量化等。但是，對於IPD這樣的研發模式，這些評估原則是不夠的，還需要壹些更高層次的原則，比如:
責任-結果導向原則:研發管理中跨部門的考核不是基於部門工作，而是基於整個開發過程的最終結果，即新產品的市場成功。跨部門考核的關鍵不是詳細區分市場部、采購部、制造部的責任貢獻，而是* * *市場部、銷售部、采購部、制造部、R&D等部門合作的同壹結果。很多推行IPD的企業在這方面並沒有給予足夠的指導，片面強調各部門的貢獻，仍然是壹種純粹的職能考核思路。
團隊原則:研發管理中跨部門考核不是以部門為單位，而是以整個開發團隊為單位。市場、銷售、采購、制造和R&D部門作為產品開發團隊的資源部門，為產品開發團隊提供合適的團隊成員，* * *共同努力實現團隊的目標。每個團隊成員在團隊中代表自己的部門，這裏強調角色的概念。這裏需要強調的是* * *成功，而不僅僅是部門成功！
第二，明確跨部門職責
很多企業意識到新的發展模式需要跨部門的合作，但是各部門在發展過程中的角色和職責往往沒有明確界定，以至於在考核過程中無法明確不同部門的具體貢獻。
在IPD，光動力主要用於產品開發。PDT是壹個跨職能的產品開發團隊，負責管理產品開發的全過程，從項目立項到產品開發，再到產品營銷，再到量產。PDT的主要目標是根據產品線IPMT項目任務書的要求，確保產品包在財務和市場上的成功。
PDT的基本特點是成員來自不同的部門，包括財務、制造、營銷、采購、研發、質量和技術支持。每個成員代表他們的職能部門，承諾在PDT經理的領導下共同努力實現業務目標。
PDT的職責和活動由詳細的角色定義和活動模板確定，是科學有效的跨部門評估的基礎。
如何做好績效考核？
從這裏可以看出，貴公司的內部管理並不完善。但是，如果妳只是想解決這個問題，妳可以嘗試目標責任管理，也就是給他們設定目標。對於領域的人，妳只看結果，評價結果的質量~這樣的話，妳只需要讓他們給妳設定目標(目標是否合理，妳可以要求他們給妳，然後妳可以衡量壹下~)，然後妳可以對他們進行事後考核，根據他們的完成情況和質量給予獎金(但是這種情況需要壹個績效考核體系， 所以~首先妳要做好妳的績效考核體系和獎金分配的標準 ...)，基本獎金標準壹定要合理，公平，公開給大家，大家才會積極去做，去完成~
至於考核體系怎麽做，妳可以在網上搜索相關資源或者文檔，看看別人是怎麽做的，然後結合自己的想法，多和員工聊聊，聽聽他們的想法，再和參與考核體系的相關人員討論，就知道考核的大方向了。
怎樣才能做好績效考核？
壹、集團總部概況目前集團總部約有300人，下設十個部門，均為職能部門，包括:人力資源部、綜合辦公室、財務部、戰略規劃部、審計部、法務部、管理信息部、黨務部、風險管理部、工會。集團擁有40多家壹級子公司，1000多家二級子公司，整個集團*集團總部的管理模式是管理控股模式。總部不設業務部門，各部門主要承擔子公司相應模塊的管理。工作人員主要由具有多年工作經驗的員工組成，大部分擁有本科甚至碩士學歷，平均年齡43歲。二。現行績效考核模式介紹在總部部門人員的績效考核中，公司采用目標管理模式，由人力資源部組織實施，各部門具體實施。分三步走:1。年初定目標，年初制定工作目標。對於每個員工，設定的指標主要以工作內容為主，每個人大概是5-10個目標。目標的制定要經過部門直接領導(總監)和員工本人確認，最後部門同意後才能生效。2.中期工作回顧與評估每季度末，人力資源部組織各部門對員工的中期工作進行回顧，主要以員工自評的形式進行，對上壹季度的工作進度和效果進行評估，經直接領導(總監)確認後，報部門備案。但中期評價並不直接影響個人的年中業績，只是作為改進工作、促進年度目標完成的壹種手段。3.每年年底由人力資源部組織年終集中考評，員工在網上填寫“個人年度目標完成表”，對個人工作完成情況進行綜合自評，提交給直接領導(總監)，再由總監出具考評意見和建議，提交給部門，經部門領導小組審批後得出最終的年度績效考評結果。在這個環節中，員工的自我評價占30%左右的權重，直接領導(總監)占50%的權重，最後部門領導班子的意見占20%的權重，但這在制度中並沒有明確規定。4.考核結果的運用員工年度績效考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。其中“優秀”和“稱職”為合格，符合其他條件的可享受晉升和調薪；“基本稱職”的，無權晉升和調薪。連續兩年“基本稱職”的，調整崗位和工資待遇；“不稱職”者將接受再培訓，如果培訓後仍不符合公司要求，公司將考慮解除勞動合同。三、現行績效考核模式存在的問題雖然考核的頻率不低(壹年四次)，但實際操作中仍然存在很多問題，直接導致績效考核體系形同虛設，主要體現在以下幾個方面:1，工作難以量化，無法量化考核。如前所述，由於總部部門的職能，各部門的工作基本都是以日常管理為主。沒有財務指標、銷售指標等可量化的指標。因此，定性描述是評估中的主要方法，這直接導致了評估的模糊性，難以評分。考核實施後，難免會出現互相扯皮的現象，直接領導容易陷入混亂，只好憑個人直覺打分，難以保證考核結果的客觀性，效果大打折扣。另壹方面，由於考核指標難以量化，也會導致員工懈怠，工作可拖，事情可推，事多不如事少，也導致工作效率低下的糟糕局面。2.平均年齡偏大，執行壓力大。總部平均年齡42歲，高峰期45歲。大部分員工已經在公司工作多年，重新選擇工作的能力較弱。所以對他們的考核很難真正制度化，也容易讓領導在打分過程中“壹碼放壹邊”，導致考核結果不客觀，甚至無效。被淘汰的人無法被淘汰，人才的流動也難以實現。3.考核不透明，員工對考核結果不服氣。在考核中，無論是直接領導(主任)還是部門領導班子，都是單獨打分的。雖然會有員工確認的過程，但也是走個形式，比較類似......> & gt
如何進行績效考核才能真正有效？
績效管理是壹個完整的閉環系統，由績效規劃、績效輔導實施、績效評估和績效結果應用等幾個環節組成。
績效考核只是績效管理周期中的壹個環節。很多企業把績效管理簡化為績效考核。最終，績效管理不僅沒有提高組織績效，反而成了各級管理者的負擔。
如何使績效考核真正有效，從而避免空談和流於形式的局面，我們需要解決以下幾個關鍵問題:
1，樹立科學的績效考核觀。
2.加大培訓和宣傳力度。通過宣傳，員工非常熟悉績效考核體系的組成及各部分之間的有機聯系，也清楚地認識到實施員工績效考核方案的內在聯系。
3.考核方案要與企業所處的行業和發展階段相匹配，切忌完美主義和“壹步壹個腳印”的思想。
4.做好工作分析，夯實績效考核基礎。
5.加強績效考核體系建設。制定績效考核制度是用制度化的措施穩定績效考核制度設計成果的重要環節，也是鞏固績效考核制度設計成果、規範和督促公司員工認真執行的手段。
6.認清績效考核的真正目的，正確使用考核工具。
7.進行卓有成效的績效溝通。很多企業的領導和管理者對績效溝通的言行不壹，理解但不重視，會強化員工“考核成了監督我們工作的手段”的誤解。
如何做好績效考核
這個問題太大了，無法在這裏回答。我建議買壹些書或者查閱資料來學習。
如何做好績效考核管理
做好績效考核管理需要:
1，嚴格按照公司經營戰略安排績效考核管理；
2.根據公司的實際情況設定績效目標；
3.團隊和個人的表現應該是不壹樣的；
4、獎懲分明，不徇私情。