1.？哪些知識值得經營。
2.？定義知識管理目標
3.？明確的知識管理責任
4.？設計知識管理激勵
5.？等待知識管理的成長
第壹，哪些知識值得管理
管理是資源配置的過程。與大多數人的想法相反，管理不僅有收益，還有成本。成本主要有兩個:壹個是資源低效配置導致的機會成本；二是突破員工舒適區行為慣性的轉換成本。
從成本收益的角度來看，並不是所有的知識都值得管理，甚至只有少數知識值得管理。
因此，知識管理首先要解構概念，即評估什麽知識值得管理。
壹般來說，企業中有三種知識值得管理:
壹、從業務角度看核心價值創造環節(2/8原則)；
第二，從人力資源的角度，員工負責的領域表現突出；
第三，從過程進度和效果的角度更好地衡量評價範圍。
知識管理的起點越窄越好。只有資源足夠集中，才能深入，才會有效果。如果有效，可以評估成本和收益。
二，明確知識管理的目標
知識管理的目標是盡量指向結果而不是過程，而不是積累了什麽經驗，積累了什麽智慧。需要的是通過沈澱和積累，提高了哪些效率，節約了哪些成本。沒有前面的重點，這裏就沒有辦法設定目標，甚至論證目標所需的時間和精力都超過了知識管理本身的收益。
當管理層設定了明確的管理目標，有了切入領域的成果呈現，有了令人信服的收益，管理層的拓展和推廣就容易多了。
第三，明確知識管理的職責
任何管理歸根結底都是人的管理，流程和制度都是可以幫助人的，前提是有人對流程和制度的有效性負責。很多企業在推行知識管理的時候，常說“每個崗位每個員工都有責任”。這種程度的責任是不夠的。正如我們在第壹篇文章中所說，如果形式主義全面推進知識管理，這種變革對於很多崗位和流程來說將是低效、無效甚至是負面的。
這裏的知識管理的職責不僅僅是評價和證明知識管理是有效的，還包括評價和發現知識管理是無效的。如果我們知道企業的哪些環節可以在沒有知識管理的情況下順暢高效地運行，這本身就是壹種收獲。永遠記住，管理是手段，不是目的。
第四，設計知識管理激勵機制
行為有慣性。想要改變行為的慣性，就必須投入足夠的資源，但這種資源投入是需要技巧的。管理層必須確切地知道我們想要激勵什麽行為。
知識管理是壹個工具，但是用這個工具不值得。有三個方面值得投入激勵資源:壹是工具的優化升級，更高效更低成本的知識管理工具和方法；二是工具和業務的融合，將工具和方法與現有工作流有效結合，設計新的工作崗位和工作方法；第三，使用新工具創造高績效。第壹點和第二點創造了第三點，第三點證明了第壹點和第二點的有效性。
如果只關註員工行為的改變，而忽視對績效的關註，這種激勵本質上不利於推動知識管理。
動詞 （verb的縮寫）等待知識管理的成長
構建知識管理體系的關鍵是早有耐心，早有初心。
壹開始我們提出了很多假設，比如:哪些是價值創造的核心環節；誰表現突出；哪些過程更適合評估和度量？這些假設中有許多是錯誤的。管理層需要足夠的耐心去驗證假設，調整假設，等待結果，驗證假設。如果推進太快，那就不是有效的知識，而是混亂的信息。互聯網時代最不值錢的就是信息。信息越多，篩選成本越高，價值越低。如果壹個帖子有100個流程，每個鏈接有1000個字，我相信這個文檔不會有人看。知識是要經過時間沈澱的，還是多點耐心吧。