首先，真正理解項目經理的角色
對項目經理角色的理解必須避免兩個極端。壹種是過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最熟練的人，項目實施中的任何疑難問題最終都會被項目經理收集，項目經理必須說“是”或“不是”，否則不會被說服。另壹種過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理的首要任務就是給他的團隊成員端咖啡，協調他們之間的關系。我認為項目經理首先要有類似項目的實施經驗，對ERP項目有清晰的認識，對行業的相關知識有紮實的基礎；我們可以為這個ERP項目制定壹個科學實用的實施方案，在必要的時候幫助我們的團隊成員解決問題，但並不意味著項目經理壹定要非常精通任何技術問題。比如對於項目的網絡架構，項目經理可以咨詢相關專業人士。但無論如何，項目經理都要熟悉和了解項目中的每壹項技術，只有這樣才能全面掌握項目。其次，項目經理要有協調組織能力，能調節整個項目團隊的氛圍，遇到挫折時“升溫”，過度樂觀時“降溫”；同時要具備與項目單位溝通協調的能力，為自己團隊成員的項目實施準備環境；遇到重點或難點問題，可以通過各種渠道找到答案。
項目經理不同於壹般的職業經理。它具有很強的專業性。壹個不懂技術的人，永遠做不了項目經理。項目經理應該是技術和管理的結合體。
第二，重視項目組的管理，獎懲分明。
在ERP項目的實施中，必須建立壹套切實可行的項目管理體系，尤其是對於多方項目團隊。只有這樣，才能保證整個項目的有序實施。標準化和可行的項目管理系統必須因企業和項目而異。壹般來說，應該是項目管理原則、企業/行業特點、項目規模/性質、企業開發文化/品質等多種因素的綜合產物。同時要嚴格執行制度，做到獎懲及時、明確。制度建設必須避免兩種情況:壹是沒有項目管理制度，項目管理僅靠個人經驗實施；第二，秀才制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。
項目管理的核心是‘三角平衡’，即在規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大多數項目的實施中，往往無法建立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的控制權往往不歸項目經理所有，而是由公司決定，導致公司和項目經理之間責任不清，壹些制度無法落實，項目經理負責制無法很好地實現。
為了形成壹個和諧的團隊，項目經理必須充當激勵者、教練、激勵者、和平維護者和沖突仲裁者。
此外，項目經理還必須註意不同崗位後備人才的培養。在項目實施過程中，壹旦有團隊成員辭職，項目經理可以合理安排人員調動和替換；同時便於玩家在工作過程中形成競爭，合理安排周期性休假。
第三，計劃，計劃，計劃
幾乎所有人都知道，項目的實施需要制定計劃。但在具體操作過程中仍存在以下現象:壹是項目計劃的制定不嚴謹，隨意性和可操作性差，在實施中無法遵循(如項目計劃過於粗糙，執行力度不夠)，任務、進度、資源不落實。第二，整個項目缺乏詳細的項目規劃，甚至采取周項目規劃的方式，每周制定下周的工作計劃。其實質是“項目失控合法化”。第三，對項目進度的檢查(與進度的對比)和控制不足，不能保持項目計劃的嚴肅性。
再完美的計劃也會經常遇到意外，但不代表我們不需要制定計劃。如果沒有計劃，我們將失去參考。項目經理應該能夠預測變化並適應變化。要經常做壹些“如果-那麽”的假設，避免對項目的現狀沾沾自喜，在項目發生變化時及時做出調整。計劃總是在變，而且計劃變化不快。關鍵是計劃能跟上變化。
在項目實施過程中，整個項目往往被分割成若幹個小項目，項目經理要有效地利用好時間，保證項目之間的有效合理銜接，保持總體計劃的合理性和壹致性。
項目計劃的厚度是壹個需要仔細權衡的問題。對細則的控制越大，項目管理的成本越高；或者反過來，達拉斯到大禮堂根據國內現狀和我個人意見，3個月以下的項目要細化到工日，至少2 ~ 3個工日；持續時間超過半年的項目，至少要壹周。
第四，真正理解“壹把手工程”
人們普遍認為實施ERP項目是頭等大事。很多項目在實施初期都強調“壹把手工程”，用得很好，比如:總經理召開會議，成立項目組等。，但往往在實施開始後，他們不能很好地發揮“壹把手工程”的作用，使壹把手工程成為壹個放棄工程。項目經理應自始至終扮演“壹把手”的角色，並應定期(通常為壹個月)或在小型項目結束時向“壹把手”提交階段總結，並進行簡短交流，聽取“壹把手”對項目的意見，並在必要時提議“壹把手”召開會議。同時，項目經理所在公司的“壹把手”也要定期匯報和溝通，以獲得支持、理解和資源分配。
5.不要吝嗇花在訓練上的時間。有兩三次訓練也不為過。
培訓是項目實施的重要環節。目前國內單位(尤其是大型國企單位)人員素質比較低，對信息化的了解幾乎為零。所以我們在培訓的時候，要分層次分階段的進行培訓，不能指望壹次培訓就能讓單位的人員了解和掌握軟件的操作。培訓要貫穿整個項目，要編制適合用戶的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做“FAQ”專欄。壹定要避免出現“客戶太慢太蠢，沒聽懂，我幫他做了”之類的想法和行為。ERP項目是我們自己單位的項目，誰也代替不了。
第六，進行原型測試，從理論和實踐上制定可行的實施方案。
無論是培訓還是規劃，都必須建立在壹個可行的實施方案上，否則，妳的方法再好，也不可能取得好的效果。因此，在實施之前，我們應該進行充分的系統分析和調查，充分聽取各個層次的人的意見，收集各種來源的數據，進行多角度的原型測試。只有在項目組(包括ERP單元)同意後，才能制定和執行實施和培訓計劃。盡量避免實施過程中方案變更的發生。
七、合理降低客戶需求。
沒有壹個軟件是萬能的，也不可能百分之百解決客戶的所有問題。在項目實施過程中，要實事求是、明確地告訴用戶，軟件不能做什麽。壹些軟件公司和實施者不願意也不敢告訴用戶真相，只想把企業原本正確的業務流程改成公司軟件規定的業務流程，導致雙方僵持不下。尤其是壹些軟件程序的缺陷，更是不願意接受用戶的指責。其實這完全沒有必要。在不可能的問題上和用戶兜圈子，只能讓用戶誤解妳，不信任公司。
由於各種原因，企業的管理中總會有壹些具有自身特點的東西。但是企業很難在短時間內改變現有的做法，這就需要軟件的靈活性和實現的靈活性。當然，讓企業的行為盡可能符合相關法律和慣例是最好的結果。
在處理客戶需求時也要註意80/20原則，不能盲目降低客戶的需求。試想壹下，壹個軟件怎麽連客戶80%的需求都滿足不了，怎麽能要求客戶放棄自己的需求呢？我們講合理降低客戶需求，應該是解決客戶80%以上的需求，或者說解決企業的主要需求，而不是提前滿足或者解決客戶的壹些特殊需求。在項目實施過程中，我們不能承諾解決所有客戶的需求。如果壹個軟件可以解決所有客戶的需求，那麽我們的實施就毫不費力，也就不需要強調那麽多的實施方法，企業實施ERP也不需要咨詢。
以上只是從不同方面描述了我對項目經理的理解。當然，項目實施過程中最重要的是實施的成功，不管妳采用什麽方法。項目經理要根據項目自身情況，確定適合項目的方案和實施策略。