首先隔離高端人群(高端人群的高消費市場其實可以歸為“小眾”市場，但在本文中是先隔離的)；
其次，普通大眾的“小眾”消費分為無差別的“小眾”產品市場和個性化的產品市場兩種。
本文討論了無差別的“利基”產品市場。
這種市場很簡單，大眾消費，產品基本和大眾產品壹樣，為什麽是小眾？因為這是壹個“沙”市場，是“牙縫裏的肉”。這個市場的特點是:曾經是巨頭企業財務數據中的“平均陷阱”，虧本經營。現在各種巨頭企業都很聰明，要麽定高價，要麽收縮產品或服務。因為這些特點，這個市場是有操作空間的。
我從來沒有嚴謹過，上面的定義有點模糊，但基本夠了。接下來我用自己的思維重新解讀壹個案例——“忠誠航空”，壹家美國的小航空公司。
先來看看它的出色表現。2008年，整個航空業業績慘淡。美國五大航空公司中有四家虧損巨大。唯壹盈利的“西南航空”僅盈利2億美元，凈利潤率不到2%。在壹片愁雲慘霧中，忠誠航空公司2008年的載客量比2007年增長了30%，收入5億美元，凈利潤3500萬美元，以11.2%的營業利潤率成為美國最賺錢的航空公司。
它是如何成功的？
首先，我們可以找到並專註於這個利基市場。
莫裏斯·加拉格爾是這家公司的總裁兼首席執行官。這位有著豐富航空業經驗的CEO在2001年將公司唯壹的壹架飛機運到了拉斯維加斯，開始構建現在的商業模式。“我們需要的策略是低成本，從第壹天就賺錢，”加拉格爾說。“慢慢地，我們找到了壹條路，那就是去別人不去的地方。”
忠誠航空自成立以來，壹直致力於開辟小城市至著名旅遊勝地的航線。然而，這些航線從未受到大航空公司的重視。以前這些小城市的遊客想去旅遊，不僅要付高額的車費，還要中途換機，又貴又麻煩。
這是忠誠航空關註的市場！
第二:“贏”的秘訣:壹定要把產品做得“好”“低”。
我們看這個市場，顯然是大航空公司的“牙肉”。這個市場的客戶是大眾，它需要的不是個性化的產品，不需要做大的差異化。因此，忠誠航空公司提供“直飛航班”來與巨頭航空公司萎縮的產品(中轉航班)競爭。
只是讓產品不縮水？不，妳必須有壹個低價格。低價不僅能爭奪客源(其航班上座率很高，2008年達到87%)，還能帶來另壹個效果——降低平均成本。該產品具有規模效應。
商品好，價格公道？還能排利潤第壹嗎？妳不是在開玩笑吧？它是怎麽做到的——請繼續讀下去，哈哈。
第三，必須在整個產業鏈上降低成本。
首先我要問壹個問題:為什麽它能降低成本，而巨頭公司不能？
這個答案至關重要:每個環節都根據“沙”市場的特點完美銜接！從而比巨頭公司按“塊”市場的邏輯更強大！讓我們看看它是如何完美工作的:
因為其產品通常是競爭對手中唯壹的直達航線，產品簡單，機票可以直接銷售，省去了代理傭金。
所有的“沙子”市場都進入了嗎？忠誠航空經營航線的五十七個小城市，總人口超過五千萬，以機場為中心，半徑不到五十英裏。能保證它的上座率。
降低試錯成本。如果壹條航線不能快速盈利，也可以快速關閉航班。它和機場的合同是1月1日簽的，它在機場的員工只簽了短期勞動合同，可以快速離開。
從這個城市到度假村的往返時間不要超過8個小時，這樣壹個航班當天就可以完成任務返回基地，避免了機組人員在外過夜的費用。
忠誠航空公司如何降低飛機折舊費用？它擁有的39架飛機都是二手的老麥道80飛機，比較便宜。購買和翻新每架飛機的費用僅為400萬美元，是西南航空公司波音737的十分之壹。這些老飛機雖然耗油多，但是因為成本低，忠誠的航空公司可以減少飛行時間，提高上座率，降低運營成本。
第四，改變盈利結構。
他們不僅在降低成本，還在考慮收入。
如果僅僅依靠傳統的主營業務——機票收入，忠誠的航空公司會虧損。在其2008年5億美元的業務收入中，固定機票收入僅占66%。那麽它是怎麽做到的呢？
改變“票價結構”，創造新的收費項目。在傳統航空業，托運行李、飲料、食品都是免費項目，但忠誠航空公司全部收費，幾乎沒有免費項目。比如托運行李，第壹次收費65438美元+05；網上預訂，收取預訂費65438元+03.5；預訂座位也要花5到25美元。這樣票價本身就很便宜了。忠誠航班，平均行程兩個半小時。2008年，平均票價僅為67美元，最低票價僅為9美元。忠誠航空公司首席執行官莫裏斯·加拉格爾認為，這種票價結構的優勢是建立在心理學基礎上的:乘坐壹次飛機可以獲得65，438+065，438+00美元，但如果妳壹開始就直接收取65，438+065，438+00美元，妳可能就不想乘坐我們的飛機了。但如果我賣給妳壹張75美元的機票，讓妳選擇是否要為其他付費項目付費，妳會的。
二是挖掘客源附加值，獲取旅遊收入。忠誠航空公司的航班將遊客從小城市運送到度假勝地。2008年運送旅客430萬人次，人流可以變成現金流。忠誠航空公司為他們預訂酒店機票、租車和購買旅遊機票，並從酒店和旅遊公司獲得傭金。2008年賣出40萬間酒店客房！
總結:成功的關鍵在於找到壹個被巨頭企業定價“高”的縫隙市場，然後忘記“慣例”，根據這個市場的特點，重新接合市場價值鏈和企業價值鏈中的每壹個環節，從而實現運營的最優化，提高資源利用效率。