如何做好信息化項目的預算控制？

二、預算不要滿打滿算。　　我做好預算後，再跟別人講我的預算時，我總會打個折扣。如我們公司實施ERP項目時，對方的實施顧問問我，我們這個項目的預算是多少？按照我事先的預算，我打算軟件的授權費用為60萬，我就對他說，按照我們公司上面的安排，軟件授權費用的預算為50萬。為什麽呢？因為若我們在剛開始，就把我們的底子都漏出來了，那對方就會就地叫價，本來只需要60萬授權費用的，會說成 70萬，讓我們再去砍價。也就是說，很多軟件公司是根據我們的預算來報價的，我們預算高，他們報價就高，我們預算底，他們起初的報價就會底壹點。　　所以，我們在進行預算控制時，不要馬上就把我們的底子露給人家看，而是先打個折扣，這讓我們後需的工作，會有個回旋的余地。　　同時，針對內部的費用預算，也不要滿打滿算。如在作二次開發費用這種不確定性很大的預算時，更要留有壹定的周旋余地。如通過前期的需求調研或者根據軟件公司的建議，二次開發的費用壹般為軟件費用的10%，即六萬。但是，因為二次開發的費用支出很難準確性估計，所以，我們在考慮這些不確定的費用時，要區分級別。如我在考慮這個二次開發的費用預算時，就分成三級，分別為3萬、2萬、1萬。若二次開發的費用，累計在3萬以內的，基本上都可以滿足，他們提出需求，就讓軟件公司負責開發；若累計超過了三萬了，到了黃色警戒線了，則用戶的二次開發需求就要多審核壹次了，看看有沒有二次開發的必要；若已經超過了5萬了，那就是到了我的紅色警戒線，此時，若沒有老總級別的首肯，或者不是顧問強烈建議要求開發個案的，壹般都不再接受他們的需求了。　　如此控制有兩個好處。壹是企業用戶為了使得他們的需求得到滿足，那麽他們就會非常積極的去考慮問題，去認識系統，因為只有如此，他們才能以最快的速度提交需求，則被采納進行二次開發的幾率就會大的多。如此，還能無形中促進ERP項目的進展。二是當他們都積極的提出需求時，那在剛開始我就可以掌握盡可能多的二次開發需求，這有利於我進行統壹的安排，同時，壹次性開發的需求多了，還有跟對方討價還價的余地，大的折扣幅度也會大很多。所以，這麽壹舉多得的活兒，我們當然樂於做了。　　三、對於項目需求變更，要加強控制。　　其實，據我的理解，企業的信息化項目預算之所以會超支，很大壹部分原因在於項目需求的變更。根據相關統計，項目需求變更導致的費用大概占整個項目支出金額的20%左右，可見，這是壹筆很大的開支。若我們能夠把項目需求變更的損失降低壹點，那無疑，就可以減少項目支持超額的問題。　　所以，項目預算的控制，關鍵還是在於項目需求變更的控制。但是，大部分時候，如想把項目需求變更消除掉，這是不可能的事情。由於各種各樣的原因，如事前調研不充分、項目實施過程中企業遭遇的壹些意外變故、項目過程中用戶新需求的提出及項目完工後系統的持續改善過程中，都有可能引起項目的需求變更。　　為了減少需求變更的損失，我在項目實施的過程中，壹般采取如下措施：　　1、盡可能的把需求變更的損失轉嫁給開發商。中國的語言文字就是好，明明壹句話，可能讓人有不同的理解。在遇到需求變更時，我們要盡可能的把責任退給開發商，說是他們程序開發的漏洞，是他們軟件的問題，我們提出的需求是壹些基本需求，不屬於我們的個性需求，而是大家都經常要遇到的問題。我們口氣強硬壹點，那開發商就會有所讓步。不過，這要註意尺度，不要讓開發商覺得我們是無理取鬧。　　2、要把客戶當作是我的客戶，而不是員工關系。在信息化項目的實施過程中，壹般有三方。壹是終端的用戶，二是我們這個項目負責人，三是實施商或者軟件商。其實，很多問題出在第壹方與第二方之間。由於終端的客戶，有時候提需求沒有考慮清楚，才會導致後來需求的變更。這主要是終端用戶沒有壓力造成的，他們會以為自己的需求還有我們負責把關呢。真是因為他們有這種想法，所以，有時候提需求的時候，腦袋壹發熱就提出來了，沒有經過深思熟慮。所以，當用戶提出需求時，我壹般要求用戶都要以書面的形式寫出，並簽上自己的大名。因為在書寫之前，他們肯定會對自己的需求再進行壹次思考，才能寫出來。而很可能在這個思考的過程中，用戶就改變初衷了呢。　　同時，對於變更的需求要進行特別的審批。因為根據規律，往往用戶的第壹印象是比較準確的。所以，當用戶提出需求變更的時候，要多給他們潑潑冷水，要讓他們清醒清醒。　　項目預算控制是很體現CIO能力的壹個技巧。很多人都說信息化項目是壹個燒錢的遊戲，這雖然說得比較絕對，但是，也有其存在的道理。若項目預算失控，即使項目最後成功了，那作為企業項目負責人的妳，也最多功過參半；若項目失敗了，那妳更是萬死難辭其咎了。所以說，要做好CIO，做好信息化項目的負責人，就要從項目預算控制開始做起，盡最大努力，做到項目預算不超控制，否則的話，妳會比較難過的。等超過預算，再去向壹把手申請項目資金的時，是壹件很丟臉的事情。