Level 1： 六個主流程，分別是 Plan, Source, Make, Deliver, Return and Enable 。
Level 2： 流程目錄Process category，以在Deliver流程為例，可以分為4個level2的目錄，分別是：
sD1 Make to stock (MTS),
sD2? Make to order (MTO),
sD3? Engineer to Order (ETO)，
sD4? Retail 。
Level 3： 流程元素Process element。
在這個層面上終於涉及到壹些具體流程，比如：
MTS中的第壹個流程是sD1.1 Process Inquiry and Quote，它的描述是接收和回應客戶的咨詢和報價（Receive and respond to general customer inquiries and requests for quotes）。
從sD1.1到sD1.15，SCOR壹***用了15個流程來完整地描述了從客戶訂單查詢直到最後給客戶開票的全部過程。
例舉SCOR邏輯結構如下：
?sD1.1流程邏輯結構包括Metrics，Practices，People和Workflow。
Metrics：流程相關Performance；
?Practices：流程相關最佳實踐；
People：流程相關人員素質要求；
Workflow：當前流程前、後關聯流程；
1.Performance(metrics)
針對sD1.1這個流程，SCOR設計了RS.3.100和CO.3.14二個三級performance指標
RS.3.100的描述是Process Inquiry & Quote Cycle Time，處理詢價和報價的平均時間，歸屬於Responsiveness(RS)指標。
CO.3.14的描述是Order Management Costs，訂單管理的成本，歸屬於Cost(CO)指標。
SCOR使用了時間（RS.3.100）和成本（CO.3.14）的2個指標，來對sD1.1客戶訂單詢價和報價的過程進行考核，這 樣就把流程和績效表現串聯在壹起了。
2.Practice
與sD1.1流程有關聯的最佳實踐是BP.114和BP.176，對應的實踐內容詳解，如下圖：
這個最佳實踐對應的流程正是sD1.1，對應的考核指標是RS.3.100， 這樣就在Process，Performance和Practice之間建立起了關聯
3 People?
為了完成sD1.1這個流程，人員需要配備哪些技能？壹***有5條，分別是：HS.0007\HS.0029\HS.0092\HS.0094\HS.0098.
邏輯結構包括：關聯Process、技能來自二個方面（Experience、Training）、實踐（人or 工具應用）
Level 4： activity。SCOR建議公司可以自己定義第4級流程，壹般是各個行業和區域具體的活動。
在SCOR中沒有明確定義Level 4的流程，而是把這項工作交給企業自己來完成。
例如:大多數公司需要執行壹項稱為“接收、輸入和驗證客戶訂單”的任務，這是壹個三級流程(例如sD1.2)。
第四級流程將描述如何接收訂單的步驟：例如EDI、傳真、電話和上門服務，每壹個都可能需要壹個獨特的四級過程描述。
另壹個步驟是描述訂單是如何輸入的：電子數據交換可能由某些軟件自動加載，傳真和電話訂單由訂單臺輸入，在收銀臺處理預約。等等。
需要描述流程的級別取決於項目。
基於4P與4L，SCOR在所有元素之間巧妙地建立了復雜關聯，凝聚著SCOR模型開發者集體智慧的精華，歷經20余年不斷與時俱進、更新叠代。最新的SCOR version12.0提供的參考書，詳細地記錄了所有的Performance, Process, Practice, People內容，使用者只需要根據目錄尋找到對應的內容，就可以跟隨著SCOR架構者的思路，踩在巨人的肩膀上迅速地找到自己企業在運營上的問題癥結。根據SCOR建議的最佳實踐，評估哪些是適用或是不適用的，接下來就是選用合適的人來進行流程改進。
為了讓使用者可以把SCOR的思想付諸行動，SCOR設計了壹套方法，也可以說是改善的工具，這就是Racetrack，俗稱“ 跑道圖 ”。
跑道圖就是壹個改善項目定義為五個階段，跑道盡頭是下壹個改善的開始，形成壹個 閉環的橢圓形 圖案。
SCOR的改善項目特點是由上而下制定的，也就是 Top-Down 的這種方式。這是因為SCOR強調 跨部門的協同，需要打破部門之間的壁壘 ，而這些都需要Top Management的支持和授權。
組建項目團隊（Improvement Program team 與 Executive team）
項目階段與日程規劃：
首先,編寫Business Context Summary?業務上下文摘要：
第二，繪制Document current supply chain：
根據不同的客戶與市場、產品與服務和銷售渠道，我們可以定義出很多條供應鏈，需要明確哪個地區、哪些產品的供應鏈，是重點關註的對象。
運用SCOR 模型 尋找斷點→斷點確認
分析斷點，識別機會
機會合並為假設
進壹步把假設整理成項目
項目重要性、緊急程度、實施難度評估，確定優先實施項目、詳細指導項目（方案）、簡略指導項目（方案）
第三， Improvement Program Charter ，改善項目章程，從全局角度對具體工作設定壹個範圍和目標，超出了這個範圍的部分，即使再緊急、再重要，也不在SCOR改善項目的工作內容裏了。
為了避免以後可能出現的扯皮情況，SCOR提出所有的三頭六面人物都要在這份章程文件上簽字畫押，做成壹份“ 正式合同(Formal Contract) ”，把具體的項目目標、績效考核、項目安排、活動和輸出結果和期待的收益等等，全部明確下來，作為今後執行的指導性文件。
最後把所有的文件、下階段需要預算、決策意見等匯總以後，上報給Executive team批準，通過後就可以進入第三階段，改善項目終於要進入深水區了。
Kickoff meeting ——項目啟動大會：
選擇改善指標：
需先培訓SCOR設計團隊成員，充分理解模型中指標的定義、計算方法和數據收集的tips。
然後設計團隊就可以比對SCOR標準的和企業現有的指標，哪些是可以用的，哪些是需要修正的。
壹般只從五個指標中選擇1-3個， 小而美比大而全更有效果 。
在明確了績效指標以後，接下來就要開始收集相關數據，這個過程可能會耗費大量的時間，因此需要指定壹個詳細的計劃，規定由哪些人來提供數據，還要檢查和評估數據的質量。
收集好了數據，根據既定的公式算出了績效表現的結果。
對標— Benchmarking：了解與同行業競爭者之間存在的差距，當然也可以和其他行業進行比較
對標的輸出物是 Competitive Requirements Analysis ——競爭需求分析，把我們的每壹條供應鏈都做壹下比較分析，看看是出於壹個什麽水平上。
然後設定壹個要達到的目標，是Superior，Advantage還是Parity。有壹個重要的原則，那就是在每壹條供應鏈裏，只能選擇壹個Superior指標，兩個Advantage和Parity指標，如下圖所示：
對標的輸出物是SCORcard，從下表中可以更加清楚地看到，企業目前的績效與期望的指標之間的差距。
光是有了數據對比還不夠，我們依然不清楚績效指標的差距是如何產生的？ 只有深入了解具體的流程，才能夠明白數據背後的故事。
hread diagram來幫助我們進行分析，每個供應鏈節點內的庫存和節點之間信息流傳遞過程。
為了深入了解企業可能存在的問題，我們需要對於收集每壹個流程的AS-IS信息。
通過現場參觀或是訪談的方式，我們可以描繪出每個流程整體的細節情況，包括使用的信息系統、負責人等等，最重要的是可以發現平日裏已被忽略的問題，例如冗余的或是不需要的操作流程。
SCOR介紹了壹個很有效的梳理流程方法——“Staple yourself to an order”， 給我壹張訂單，還原妳壹個流程 。通過跟蹤記錄訂單的誕生，直到最後關閉的整個過程，來深度地理解流程，包括了采購、制造、交付、回收和使能（Enable）。
另外壹個梳理流程方法是訪談，具體方式可以是壹對壹、多對壹、多對多，通過問答的方法來記錄下流程。
當流程信息收集完畢以後，我們就會整理出很多的缺陷問題點，接下來要把問題歸類到SCOR五個Level 1績效指標之中，究竟是屬於Reliability, Responsiveness，Agility，Cost或是Asset Management。
然後，我們需要用到 Six Sigma和TQM 中的工具，來對每個缺陷造成的績效指標影響進行量化分析。
在找到了問題流程後，我們就要尋找更好的辦法來修復缺陷。比較好的方法有采用行業標準流程、頭腦風暴、專家顧問提供方案、使用精益思想等等，來對於流程內容進行新增、修正或是幹脆廢除。
流程好不好？試過才知道。 我們需要對新的流程場景做測試，具體的方法有沙盤推演、軟硬件測試，或在機臺上試生產。在做完了以上這些工作以後，SCOR項目即將進入關鍵的第四階段。
凡事要有優先級
在順利通過三階段以後，企業現有的問題點也都應該被識別出來了，面對著大大小小的流程斷點和缺陷，如何為它們找到對應的改善項目，量化項目收益，設定項目實施的優先順序？這些都是需要在Phase 4中需要解決的。
在四階段的開局，SCOR項目設計團隊根據在以前整理獲得的AS-IS信息，流程缺陷和泳道圖等資料，需要開壹個Preliminary Project Portfolio會議，把發現的問題點匯總，計算可能給企業運營帶來的影響，最後把問題與SCOR Level 3流程聯系起來。
緊接著的工作是把影響績效的問題與改善項目聯系起來，比方說影響了訂單交付完整性的問題，可以通過提高訂單揀貨與理貨的準確性得到改善。影響了訂單交付時間的問題，可以通過縮短運輸周期的方式來解決。又比如為了滿足客戶緊急訂單的需求，可以通過減少設備換型時間的方法來改善。
所有的改善項目必須要有量化的財務分析，也就是要壹份 投資回報率ROI 的分析，來算壹下每個項目可能的收益，並根據收益的高低對項目進行優先級排序。
在對改善項目排序的時候，我們需要考慮這幾個因素：
1.項目相關性： 有些可以並行，有些是有先後的順序。
2.優先級： 對於績效改善大的項目擁有優先級。
3.復雜性： 根據項目的難度和風險劃分。
4.財務影響： 壹般是ROI越高的先做，這需要和財務同事壹起決定。
如果我們把項目根據下圖的兩個維度進行劃分，就能輕易地看出項目優先排序的原則。
在所有的項目中，最優先實施的應該就是左上象限的Quick wins，項目復雜度和風險較小，而且改進效果顯著、回報很高。
相反的，右下象限的項目就是應盡量避免去做的。做完這項任務以後，SCOR項目的第四階段也就結束了，我們馬上就要進入最後的實施準備階段。
在SCOR之前的Process內容中，並沒有涉及到Level 4的部分，在這個階段我們終於要把TO-BE下的Level 3和Level 4流程聯系起來了，通過最佳實踐的案例，為企業今後要推行的流程找到實施的借鑒。這壹步驟也是第五階段項目實施中最重要的壹個環節。
還記得在二階段最後的輸出物——Improvement Program Charter，改善項目章程嗎？這個Program Charter是改善項目的整體框架，到了第五階段，我們就需要把改善項目細化到具體的Project，並制定出壹份Improvement Project Charter。
項目在正式實施之前，需要檢測壹下是否都已經做好了準備，也就是 Readiness Check 。主要檢查的環節包括以下五個方面：
1.願景： 改善項目試圖要達到的目標是什麽？是否可以清晰地表達出來。
2.激勵： 每個流程的改變都會引起績效目標的重新制定，激勵機制也要同步更新。
3.資源： 確保實施新流程的人員都具備了充足的能力，來勝任新的工作。
4.技能： 項目實施人員需要具備的專業能力。
5.計劃： 實施項目的詳細行動計劃，具體做什麽？什麽時候開始做？
如果流程活動與信息系統有關，SCOR提供了壹種方法——Storyboard，也就是把關鍵操作步驟用電腦截屏的方式記錄下來。
經過了漫長的前期各項活動，整個項目終於來到了最後的環節——測試、驗證和實施，這部分可能需要耗時6-12個月完成。
我們還需要挑選壹些場景進行試點，在結果被驗證有效以後，才可以進行推廣應用。
最後的步驟是實施Roll out，把解決方案正式地推行下去，開始實施！SCOR項目團隊的任務也圓滿完成，功成身退。
由於改善的工作是沒有盡頭的，SCOR團隊要趁熱打鐵，積極地從問題清單中找出下壹個改善目標，然後使用相同的方法和工具，再跑壹圈跑道， 周而復始，無窮無盡 。