1997由嶽華新牽頭，開始在中國推行TPM(KTPM)；
2001，嶽華新成立“ChinaTPM”或CTPM；簡稱；
2002年，KTPM和CTPM混合在海信和創維集團。
2005年，李保文教授創立了“TnPM”。在開始應用TPM之前，所有員工都應確信公司的高級管理層也將參與TPM運營。實施TPM的第壹步是聘請或任命壹名TPM協調員，他將負責對公司所有員工進行TPM知識的培訓，並通過教育和說服，使公司員工相信TPM不是壹個短期的操作，不是短短幾個月就能完成的事情，而是需要幾年甚至更長時間才能進行的操作。
壹旦TPM協調員認為公司員工已經掌握了相關知識，並且堅信TPM能夠帶來收益，就可以認為已經組建了第壹批TPM研究和行動小組。這些團隊通常由能夠對生產中的問題部件產生直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調度員甚至高級管理人員。團隊中的每壹個人都是這個過程中的中堅力量，應該鼓勵他們全力以赴，保證每個團隊都能順利完成任務。通常，在團隊的其他成員完全熟悉TPM流程之前，這些團隊的領導者應該在開始時擔任TPM協調員。
行動小組的職責是準確定位問題，細化並啟動維修操作程序。對於壹些團隊成員來說，壹開始發現問題並啟動解決方案可能並不容易，這需要壹個過程。雖然在其他車間工作可能有機會學習不同的工作方法，但團隊成員不需要這樣的經驗。TPM運行是否順利，取決於團隊成員是否能經常去其他合作車間觀摩比較方法、技術和TPM工作。這個對比過程也是整體檢測技術(稱為基準)的組成部分，是TPM過程最有價值的成果之壹。在TPM中，鼓勵這些團隊從簡單的問題開始，並詳細記錄他們的工作過程。這是因為團隊在工作之初的成功通常會強化管理層對團隊的認同。工作程序及其結果的普及是整個TPM過程成功的關鍵之壹。壹旦團隊成員完全熟悉了TPM流程，並且有了壹些解決問題的經驗，他們就可以嘗試解決壹些重要而復雜的問題。本書重點介紹了TPM的三大支柱:獨立維護、專業維護和設備效率提升。其中:第二章、第三章、第四章介紹如何獨立維護活動；第五、六章介紹如何開展專業維修活動；第七節介紹如何開展設備效率改進活動。
為了使讀者能夠很好地理解TPM活動的各種工具和技巧，並在企業管理中快速應用TPM這壹管理工具，本書配有80多張圖片和近90張表格，供學習參考。同時，為了方便讀者了解TPM活動的全貌，本書在第9章用了整整壹章的篇幅，全面介紹了壹個企業TPM活動的方方面面。每章最後壹節提供壹個案例，可以加深對本章的理解；這本書的作者、清華大學工商管理碩士、生產管理和現場改進方面的實用專家宋點綴了幾十個小案例。
撰寫了《精細現場管理(圖解版)》、《圖解式TPM管理實務(案例實務版)》、《圖解式6S管理實務》等現場管理實務書籍。
組長和生產現場基層主管是培訓專家，是現場改進活動如全員生產性維護、KYT安全小組零事故活動、即QC小組、6S和可視化管理的顧問和高級培訓師。
畢業於清華大學經濟管理學院和麻省理工學院斯隆管理學院聯合培養的國際MBA。
在壹家韓資電子企業工作近十年，歷任車間主任、生產經理、生產總監。
作為顧問，他建議企業推動全員生產性維護人員參與設備維護活動、6S和可視化管理、KYT和安全團隊零事故活動、QC小組活動、改進建議活動等。，並采用了六適馬實施關鍵過程的DMAIC工具開展現場改進活動。在壹家使用TPM技術的制造企業，TPM團隊壹開始就選擇了壹個沖床作為分析對象，並對其進行了深入細致的研究和評估。經過長時間的生產，建立了沖床生產和非生產時間的對比記錄。有團隊成員發現，打孔機在幾個非常相似的狀態下工作效率差別很大。這個發現讓他們開始思考如何改善工作條件。不久後，他們為沖床設計了壹套先進的操作程序，包括清洗、噴漆、調整和更換沖床上的磨損部件，從而使沖床處於世界壹流的制造狀態。作為其中的壹部分，他們還重新設計了設備使用者和維修人員的培訓，制定了操作員負責檢查的日常維修清單，工廠代理人協助完成壹些階段的工作。
壹臺設備的TPM成功後，案例記錄會顯示TPM可以大大提高產品質量，工廠因此會支持下壹臺設備采用TPM技術。這樣下去，整個生產線的狀態可以提升到世界壹流水平，公司的生產力會得到顯著提升。
從以上案例可以看出，TPM要求設備的操作者也要作為設備維護中的壹個要素，這是TPM的壹個創新。“我只負責操作”的概念在這裏不再適用。日常例行維護檢查、少量調整工作、潤滑和單個部件的更換已成為操作人員的責任。在操作人員的協助下，專業維護人員主要負責控制設備的過度磨損和重大停機問題。即使必須雇用外部或內部維護專家，操作員也應該在維護過程中發揮重要作用。
全員生產性維護協調員有幾種培訓方法。大多數與制造業相結合的大型專業機構，如私人咨詢部門和培訓機構，可以提供有關TPM實施的信息。制造工程協會(SME)和《生產力報》就是兩個例子，它們都提供了介紹TPM的磁帶、書籍等相關教材。《生產力報》還在美國各大城市長期舉辦TPM研討會，還提供行業標準的指導和培訓。自從TPM在日本和世界其他國家的企業實施以來，為企業創造了可觀的經濟效益，同時也增加了企業的無形資產。下面是壹些具體的例子。
在日本西尾泵廠實施TPM之前，每月發生700多起故障。在實施TPM後的1982中，已實現無故障停機，產品質量提升至1萬件，只有11件不良品。西威泵廠被譽為“客廳工廠”。
從1990年到1993年，日本日產汽車公司實施了TPM，勞動生產率提高了50%，設備綜合效率從64。TPM前的7%下降到82.4%，設備故障率從1990年的4740次下降到1993年。
加拿大WTG汽車公司:TPM實施於1988。三年間，其金屬加工線的月停工時間從10h減少到2。計劃停機(準備)時間從54h減少到9h。其活動車頂生產線的浪費減少了68%，人員由12人減少到6人。
壹家意大利公司:推了三年TPM，生產力提高了33。9%，機器故障下降95.8%，局部停機下降78%，潤滑油消耗下降39%，維修費用下降17.4%，工作環境大大改善，空氣粉塵下降90%。
實施TPM的企業已經遍布北歐、西歐、北美、南美、亞洲、大洋洲，例如韓國。20世紀80年代初，2267家公司中有800家開始實施全員生產性維護管理。為了表彰TPM推廣的成就，日本設立了PM獎項。除日本及其海外子公司外，自1991以來，共有珍妮特、沃爾夫、貝爾、皮耶裏、福特汽車等42家著名公司獲得PM獎。
國內壹些著名企業，如上海寶山鋼鐵集團、廣東科龍電器集團、上海光明乳業、天津新味香工業品有限公司、遼寧鞍鋼集團、青島海爾集團、山東通用(煙草)集團等也引入了TPM管理模式，並取得了顯著成效。
TPM是保持全體員工的勞動生產率，旨在各方面持續改進。
介紹
別人可以復制我們的模式，但不能復制我們努力了幾年的東西和我們的創新團隊阿裏巴巴CEO說。豐田的傳奇人物大野泰壹(Taiichi ohno)在決心改善豐田的生產模式時，根本不知道什麽是TPS。他受到美國超市管理的啟發，致力於豐田網站的改進。因為決心要改進，所以成功地使用了TPM。豐田經過幾十年的積累，誕生了讓世界驚訝的生產模式——TPS。無論是阿裏巴巴的誕生，還是豐田的崛起，決心去做，決心去改變和改善，才是最終成功的源泉。作者從以下幾點說明:
把缺失的發揚光大，為落實創造條件。
如今TPM已經在很多企業中流行，這當然是好事，但是如何才能得到更好的效果呢？在TPM幾十年的發展和推廣過程中，形成了不同的流派，這並不難理解。比如以豐田為代表的原日本TPM，強調的就是自保。這是因為豐田以JIT準時制生產和人字自動化為目標的生產系統的改善為行動計劃，以TPM為支撐基礎，最終形成了完整的豐田運營模式，所以原有的TPM以自保為核心。韓國企業在實施TPM時，采用項目改進和自主保存的雙重推進模式，成功的企業有三星、LG等。
在中國推行TPM，以李保文教授為代表的TnPM的標準化全面生產和維護體系。根據我國員工的行為習慣和企業特點，提出以SOON體系為標準化核心，以“6S”和“6H”活動為基礎，以OPS和OPL項目活動為推廣，並在中石化、重慶建峰化工、余炳軒車輪等企業取得了良好的效果。
不同的企業，企業文化和管理水平不同，企業要根據自己的實際情況選擇如何實施TPM。TPM是全員參與的管理活動。雖然核心內容是生產設施的獨立保存，但是受到很多因素的影響，包括團隊合作，配合各部門前期工作的服務意識，員工士氣，領導決心等等。因此，企業在實施前要做好充分的準備，打造壹個有氛圍、軟環境的平臺，包括激勵機制的設定、組織架構的設定、模型線(機)先行、壹把手的確定。兵馬未動，糧草先行。只要做好充分的準備，TPM工作壹定會達到預期的效果！
保持符合理想的態度，增強企業的承載能力
雖然TPM在很多企業取得了壹定的成效，但是很多企業在實施的時候總會遇到很多問題，要麽止步不前，要麽反復。久而久之，員工就會厭倦執行活動，最後這個管理活動也就不繼續了！我認為應該考慮以下幾點:
TPM是壹項以生產設施為中心的管理活動，但企業是為了利潤實現和可持續發展而存在的，企業改進的重點是生產流程、供應鏈和商業模式，所以TPM的獨立保全活動應該是壹個動態的過程。企業運營就像提水，產品是裝在桶裏提的。水桶和扁擔就像我們企業的硬件設施，挑水的人就是企業經營者和員工。如何把水運送到目的地——市場，不僅僅是保證水桶——TPM活動的完整性，更重要的是在運水過程中保持穩定性和效率，以及能否持續運水。所以木桶理論應該理解為壹個動態的木桶理論，不僅要關註短板效應，還要關註企業在提水過程中的承受能力和提水過程中的應變處理能力。在豐田企業中，TPM是TPS的基礎保障，而在中國，為了實現企業的可持續發展，應該本著理想的態度實施TPM。
TPM活動就是維持和維持現狀，從而保證在現有情況下利益最大化。即使生產現場的TPM做得再好，當目標達成後，生產過程中仍然會出現物料匱乏、訂單不穩定、生產計劃不準確等嚴重現象，TPM推廣會停滯不前，使得操作人員和員工對TPM活動產生抵觸情緒。筆者認為應從兩個方面解決這些因素:壹是企業要控制物料、訂單、存在，全面改善活動，減少原料庫存量，提高原料倉庫周轉率，實現原料倉庫零不必要庫存、生產過程零庫存、無訂單零生產，確保企業采購、銷售、生產部門乃至整個供應鏈避免不必要的浪費。其次，在實現TPM的生產保存後，要逐步對企業的所有部門和供應鏈實施TPM活動，從有形的產品到無形的服務。
速度慢則巧且遲，速度勝
TPM推廣的最終目標是實現零故障、零缺陷、零事故。然而，在激烈的市場競爭中，由於現代通訊的便利，知識傳遞非常迅速。只要競爭對手比妳領先壹步，就很有可能被對方搶占市場，不僅大魚吃小魚，快魚也會吃慢魚。如何快速推廣TPM可以參考以下幾點。
如果妳慢又聰明，有百分之五十的把握就會嘗試去做。企業因為發展而出現問題。問題其實就是目標和現狀的差距(問題=目標-現狀)，這些問題最終都會因為我們的忽視而變成。
是企業長期存在的問題(如地面收油，工作環境臟亂等。)，而這些問題會掩蓋影響工作的真正原因(如設備漏油、故障源等)。)!管理學上有壹個名字叫“牛鞭效應”，意思是我們在初期只需要很少的投入就可以解決問題，但是到了後期解決的時候，問題就會被放大，需要更多的投入才能解決。企業在實施TPM的過程中，壹定要不斷改進，把發展中存在的各種問題解決在初級階段，不要以為差不多就夠了。影響運營效率和質量的問題要在最快的時間內得到改善，企業也要建立壹個允許失敗的改善環境，讓運營團隊最大程度的發揮聰明才智。在豐田的理念中，有壹種精益求精的精神，就是先快速行動，再規範，這與TnPM體系中的“P-D-C-A N-D-C-A”雙循環推進模式不謀而合。要想把TPM推廣好，就要趕快行動，因為對手不會等妳，問題只會越積越多。除非妳不想發展，那目標就等於現狀。
充分整合和利用各種資源。我們不是為了推TPM而推TPM。最終，全員生產性維護活動是為了提高現場作業的效率和質量，這些活動最終將轉化為更大的效益。現代企業越來越意識到人在企業中的重要性。如何提高人的工作難度(包括工作流程、工作量、工作效率)，發揮人的最大潛能？企業應改善員工的工作條件，整合和利用各種資源，包括知識資源(TPM本身，成功企業的經驗和成果，新方法和成果的應用...)和軟件資源(ERP系統，IEM生產改善OEE)。
進步永無止境。
(IEM系統分析)-OEE整體推廣方案。
問題=目標-現狀，反之，目標=現狀+問題。企業要想持續發展，目標越大越好。在發展的過程中，他們也在不斷調整自己的目標，所以問題只會越來越多。改進其實就是解決問題。作者對IEM系統整體OEE改進方案的改進進行了分析和說明:
s計劃班次:計劃開工時間=日歷時間-設備空閑時間，這取決於生產計劃和非設備原因造成的停機時間(如外部停電、停水等。)，而生產計劃是根據生產訂單安排的。
a實際啟動時間:實際啟動時間=計劃啟動時間-設備閑置時間，這通常是由於之前物料不足，生產不穩定造成的。
b實際運行時間:實際運行時間=實際啟動時間-(故障時間+調整時間)，實際運行時間因故障、換模、換線、作業等待而減少。
d實際運行時間:實際有效運行時間=實際運行時間-速度損失時間。設備通常會因為設備性能下降、設備設計制造不合理導致的瞬間停止以及員工技能因素而失去速度。
f合格品數量:實際生產合格品所需時間=日歷時間-(設備閑置時間+設備閑置時間+故障時間+調整時間+損耗時間)-(不良品生產時間+修復良品生產時間)。註:不良品生產時間包括修復後的不良品生產時間。
可見，生產過程中的損耗很多，企業提升的空間和潛力非常巨大。要改善企業空間，可以考慮以下幾點:
1.減少設備的閑置時間。生產計劃取決於訂單。庫存是萬惡之源。企業應根據訂單下達生產計劃。如何獲得更多訂單？根據現代市場的個性化需求，小批量、多品種、短交貨期的訂單接受能力將決定企業的訂單數量，最終反映到企業的OEE數據中。OEE值越高，企業接單能力越強。
2.減少設備的閑置時間，這將是由於材料短缺和生產不穩定造成的。減少設備閑置時間，好的做法可以參考豐田模式:按標準作業(標準手持、標準行走、標準時間)生產，扁平化生產(合理的配送流程)，壹流水生產；
3.減少故障時間，設備維護的核心，減少故障時間，要從三個方面入手:壹是加強自主安全，讓員工正確操作設備，正確維護設備；二是加強維護團隊的專業保障，提高故障響應時間和故障處理時間；三是建立潤滑和點檢預防機制，防患於未然。
4.減少調整時間，做好工裝模具的管理，使用組裝件，減少換模換線時間。
5.減少損失時間，通過定期維護設備減少損失時間，進行局部改進，制定標準操作工藝，加強員工技能培訓，保證每個人都按照標準時間生產產品。
6.減少不良品的產生和返修良品的產生，提高設備質量，防止非設備原因造成的設備缺陷。有返修時，返修時間會導致性能啟動率低於真實值，所以生產中要用壹次合格率和返修率進行控制考核！