讓企業的業務骨幹***同參與到體系建設中來，在體系建設的過程中，有目的性地相互交流、學習、研討，明確***同的工作方式並深刻理解其中的深意，同時發現相關環節的不足，並針對這些不足制定相應的改進計劃，以指導後續的學習、培訓。
隨著時代的發展，產品越來越復雜，客戶的需求越來越多樣化，產品的開發越來越離不開專業的分工與緊密協作，要想做得好，方法、能力、協作壹樣都不能少，哪壹項是弱項呢？那就是產生困難的原點。
不懂方法，就要學習；能力不夠，就要實踐積累；協作不好，就要改變溝通機制與態度，堅持客觀與信諾。先易後難，先小後大，逐漸樹立組織的信心，保持適當的激勵推動組織與個人越過自身的心理關隘。
作好相應的心理準備與資源準備，研發管理體系的建設才有保證、落地才有基礎，用實踐來證明困難到底有多大。有句老話，“只要精神不滑坡，辦法總比困難多”。
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1.? IPD 的核心流程
? 1.? 結構化流程
結構化指互相關聯的工作的壹個框架結構，並需要壹定的組織原則來支持它。沒有結構化就沒有約束，過程不可重復，效率低下；過度結構化，則規範過多、過細，缺乏靈活性。
結構化流程是指管理研發的整個流程體系，包括IPD流程、TD流程，以及相關使流程執行的支撐方法（CBB設計、用戶體驗設計、技術研發、DevOps、敏捷/精益方法、上市/發布管理、精益運營等）。其目的是保證以客戶為中心，以市場為驅動，產品研發過程有序實施，以提高研發效率，降低研發成本，支撐公司有效增長
2.? 技術研發與產品開發分離
技術研發與產品開發相分離，對於關鍵的技術和技術平臺有時需要在產品開發之前由專門的團隊研發出來，並能夠實現技術轉化，這樣可以大大減少產品開發的風險，加快產品開發周期，而且有利於技術的突破和進步。同時技術和平臺又是產品的組成部分，規劃可以放在壹個流程中進行，在產品開發中進行驗證。
ITMT負責公司技術投資決策，IPMT負責產品線產品相關的技術管理和決策；技術研發為產品開發提供產品需要的技術和能力，技術達到要求的成熟度遷移到當前產品開發中，如果技術不符合當前產品發展的要求，IPMT就可以在產品開發大規模投入前終止使用。
3.? 產品開發IPD
為規範和指導產品開發各生命周期環節的活動，按產品版本類型指導設計。 首發版/大版本 分七個階段（產品規劃、概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期），明確各個階段的決策評審點、輸入、輸出、關鍵活動，針對關鍵點評審要求目標明確，評審材料齊全。同時支持 叠代小版本 ，為快速響應市場提供持續改進產品，流程可裁剪成關鍵的過程活動，如需求規劃、需求實現、上線、運維。
?區分不同產品類型：軟件產品和雲服務包括首發版/大版本（周期超過6個月，或原產品功能有重大變化）、快速叠代小版本。
?IPD流程設置：通過多個決策評審點對產品開發進行戰略管控，商業決策評審（DR）、技術評審（TR）。
?融合精益敏捷思想：客戶價值流動，產品快速推向市場，從概念到落地，組織可以快速的將想法變成價值交付到用戶。
?結合DevOps實踐：DevOps以價值的快速和高質量交付為目標，融合了敏捷與精益的理念原則和實踐，覆蓋從開發、測試、交付、運維等過程階段。
4.? 技術研發TD
技術研發的目標使技術與業務高度融合，最終帶來生態鏈的創新，打造出體驗壹流的產品和服務，保證技術價值的實現，保持前沿和技術領先。技術研發與產品開發類似，分七個階段（技術規劃、概念、計劃、開發、驗證、遷移、技術維護），技術達到成熟度要求（技術遷移標準）後，技術成果遷移給PDT，在產品開發中作為構建模塊按異步研發的模式漸增構建到產品（或平臺）中，繼續完成開發、驗證到發布階段產品商用的後續開發過程，以實現技術成果快速轉換，縮短整體研發周期的目的。
?支持異步研發：技術研發與產品開發分離，並單獨進行管理，以便更好的降低風險，實現異步研發。技術規劃和技術研發流程是創新和技術管理方法，建立相應的技術管理體系是其有效運作的保障。
?結合TD流程設置：通過多個決策評審點對技術研發進行戰略管控，商業決策評審（DR）、技術評審（TR）。
?預研和CBB組合管理：壹方面面向客戶需求的下壹代新產品和解決方案、新商業機會進行探索與研究。另壹方面打破產品線界限，識別出公***的、基礎的以及公司發展需要的關鍵技術，構建技術研究的能力中心。
2.? 組織和職責
IPD的全稱是集成產品開發，顧名思義，IPD強調的就是“集成”——不僅僅是產品的高度集成，還包括企業內部研發流程的高度集成、組織的高度集成……所以，有的企業在實施IPD時，管IPD的實施過程叫做“拆墻”——不僅僅要拆掉部門辦公室之間的實物墻，更要拆掉業務人員心裏的“墻”。為了讓企業所有人都能面向市場和客戶，IPD通常按層級組建三類跨部門的團隊：負責產品開發/技術研發決策評審的決策團隊——IPMT/ITMT；負資市場管理與產品/技術規劃的組合管理團隊——PMT/TPMT；負責產品開發的產品開發團隊——PDT；負責產品平臺與技術開發的技術開發團隊——TDT。每個團隊組織設計都要符合三個方面的要求：專業化、跨邊界和橫向聯系。（公司IPD組織結構）
（公司TD組織結構）
1.? IPMT/ITMT: 對商業決策/技術決策負責
IPMT/ITMT代表公司的決策層，是壹個高層管理者組織的跨部門的團隊，代表公司制定產品/技術發展規劃、對產品開發/技術研發項目進行投資決策、培育市場管理和產品開發/技術研發流程，並挑選合適的人來保證整個實施過程的有效落實。IPMT/ITMT壹般由企業的高層組成，有些企業會聘請專家團隊加入到IPMT/ITMT中，以在決策過程中聽取專業意見。
2.? PMT/TPMT ：對市場管理與產品/技術規劃的組合管理負責
PMT/TPMT是市場/技術管理的執行者，是壹個由各職能部門代表組成的跨部門團隊。PMT/TPMT依據公司的市場/技術管理流程，通過收集和分析市場信息和客戶需求。結合企業的內部能力來制定具體的市場測量和產品/技術規劃，並對產品/技術市場表現和市場/技術需求變化進行跟蹤。PMT/TPMT是IPD研發組織中最重要的部門，它壹頭連著市場，通過收集和分析市場表現和市場需求變化制定產品策略，並向IPMT/ITMT進行匯報，另外壹方面，它還要管理經IPMT/ITMT決策的產品開發/技術研發過程和市場推廣過程。
3.? PDT/TDT ：對產品開發/技術研發全過程負責
PDT是產品開發的具體實施團隊，也是由各職能部門代表組成的跨部門團隊，在項目開始時成立，產品上市或項目取消時解散。產品開發團隊對客戶需求進行匯總和分析，並通過分解反映在具體的設計當中。產品開發團隊對產品的市場成功和財務成功負責，這意味著，PDT在產品開發時就必須不斷刺激市場需求並收集反饋，以期在產品投入市場時獲得最大的收益。PDT掌握著企業最為核心的技術秘密，因此嚴格的信息安全管理是必不可少的。
TDT是產品平臺和技術開發的實施團隊，同樣也是由各職能部門代表組成的跨部門團隊。TDT下與PDT不同的是，PDT主要是針對某個具體產品開發和實施，而TDT則是針對產品平臺和技術進行開發和實施。產品平臺在開發之初，並不考慮某個客戶或者某個特定市場的客戶需求，而是針對這些需求進行擴展和提升，從設計的壹開始就考慮到壹系列可能的客戶需求和可能的市場需求，然後根據這些需求設計壹個基礎平臺。基礎平臺並不具有任何實用意義，但是它可以通過接駁不同的功能組件，滿足不同的客戶具體需求或者市場具體需求。
3.? IPD 決策評審
1)? IPMT 職能的行使，以及與PDT之間的正式溝通對數情況下都是通過會議方式進行，所以會議的效率非常重要 ，如果會議沒有好的準備，可能會有以下後果：?會前沒仔細閱讀資料，會上無法決策，致使整個會議不完整（尤其決策質量受影響，每個IPMT成員代表壹個部門）；
?沒有與PDT充分溝通，導致PDT不能事先準備，無法回答問題，使壹個DR（決策評審）會議延續為多個；
?太多問題事先沒有討論達成壹致，尤其是密切相關部門之間，可能使決策會變成討論會或爭論會；
?對重要問題，沒有收集部門他人的意見，使得在會上無法代表部門而只能代表自己；
?未明確區分商業決策評審和技術評審，評審文檔不能提前發出：
?文檔還沒編寫完，但裏程碑節點已經快到了，所以邊進行評審會組織邊準備著文檔；
?IPMT評委不提前閱讀評審文檔，評審會變為壹個講解文檔會；會上無法決策，致使整個會議不完整；
?會前缺少充分溝通，有些評委提前閱讀了文檔，發現了嚴重問題，不提前溝通，壹些嚴重的問題，本應延期或取消評審；
?IPMT評委本人不參加，安排代表參加評審，不能給出有效意見或決策，只是來收集問題再回去反饋；
?部分會議沒有結論，不是安排對口序列的人做評審記錄，評審會議結束前沒有對所記錄的問題現在再次回顧、明確。
2)?IPMT成員會前壹定要做好準備，準備內容包括：
?認真閱讀評審材料；
?與PDT溝通，了解產品開發進展情況，對照決相關文檔（比如決策評審標準）進行檢查，並在本功能部門內部達成壹致。不同的DR（立項、計劃、上市等）要應用不同的檢查清單，因為不同的DR所關註的重點不壹樣；
?提出疑問請PDT解答或準備，並和本功能代表達成壹致意見；
?對PDT中需要本部門決策的事項（如資源、進度等）進行充分準備；
?在項目任務書發布（Charter）立項決策評審時，IPMT成員應事先填寫好決策表；
?全面了解產品線路標規劃和產品線業務計劃。
同時，PDT成員也要做好充分的會前準備，包括各種會議資料的準備，並準備回答IPMT成員的提問。如果準備不充分，IPMT成員在會前或者會中可以要求延期或者取消會議。
3)?決策評審是集成產品開發管理團隊（IPMT）管理產品投資的重要手段，在決策評審中，IPMT始終站在投資商的角度來進行評審；集成產品開發（IPD）流程中包括了四個主要的決策評審點： 立項決策評審、計劃決策評審、上市決策評審和生命周期結束評審 。
? 立項決策評審（DR2）
在規劃階段結束時要召開壹個立項決策評審會。在這個會議上，PDT正式向IPMT報告初始的業務計劃，由IPMT來決定項目是繼續還是終止。在初始的業務計劃中，PDT將給出如下方面的內容：針對給定目標細分市場存在的機會分析、目標客戶群、擬開發的產品描述、成本及風險估計、初始銷量預測及初始財務評估。若初始的業務計劃得到批準，IPMT將做出下壹階段開始前所需的承諾，項目進入概念階段。
? 計劃決策評審（DR3）
在計劃階段結束時要召開壹個計劃決策評審會。在這個會議上，PDT向IPMT展示最終的業務計劃以及決策合同，由IPMT來做出繼續/終止的決策。最終的業務計劃以初始的業務計劃為基礎，提供了更多的細節內容及對計劃的承諾。若業務計劃獲得批準，則PDT與IPMT達成壹致承認（IPMT承諾資源、培養人才，?PDT承諾業績、呈現結果、貢獻價值）。項目進入開發階段，即每個主要部門都將支持項目以及給PDT必要的資源；另壹方面，PDT將承諾按合同要求完成項目的交付目標。
? 上市決策評審（DR4）
產品正式公開發布及推向市場前的最終決策評審，需要IPMT明確做出繼續/終止的決策。上市決策評審應在任何主要的發布花費投入之前進行。這壹決策評審的目的是證實在計劃階段制定的業務計劃中的估計和假設，並評估產品發布前用戶的準備情況。若PDT在計劃階段制定了合適的業務計劃執行了開發工作，則在上市決策評審時所要做的工作應該是很少的。在上市決策評審會議上，PDT正式向IPMT給出他們的建議，由IPMT來做出繼續/終止的決策。若產品獲得批準，則由IPMT分配資金，項目進入上市階段。
? 生命周期結束評審（DR5）
在產品生命周期結束時，生命周期管理團隊（LMT）要向IPMT提交停止銷售、停止生產、停止服務的時間表建議，由IPMT做出繼續/終止的決策。IPMT必須要審核產品生命終止的發布是否與新產品戰略保持壹致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問題。
4)?決策評審怎麽做
首先，要在產品開發過程中設置階段性的決策評審點。 如IPD流程中設置了立項決策評審、計劃決策評審、上市決策評審、生命周期決策評審這4個決策評審點。按階段對產品開發項目進行審視，及時砍掉不再具備投資意義的項目，把資源分配轉移給能夠獲得較高投資回報的項目。
第二，制定決策評審的Checklist。 從市場與競爭、項目方案、資源、投資估算、財務分析、風險評估等幾方面來設計Checklist。並且Checklist裏要考慮現狀分析和未來判斷，在下個階段的決策評審時，要關註項目立項之初或上個階段的市場環境、競爭趨勢、客戶需求有沒有變化，分析當前產品的成熟度如何，以及未來有哪些風險。
第三，化決策為行動。 再好的決策，如果不能夠去行動，那麽任何決策都是沒有意義的。決策與想法不在於特別的英明，而在於能否實行，決策後需要立即行動起來。
第四，規範決策評審的運作制度。 無規矩不成方圓，尤其是決策評審的評委們壹般都是公司的高層管理者，如果都按照自己的意誌來行事，沒有壹個制度來規範他們的運作，那麽很快決策評審就會變成“四不像”。運作制度要包括參與人員的選擇和要求，考核會議出席率；確定決策原則和決策的結論；制定決策評審的流程，計劃和準備階段的預審要求、提交議題和材料的時間要求；匯報和決策階段的記錄要求、節奏和內容要求；發布和執行階段的紀要、歸檔和遺留問題跟蹤的要求等。
滿足以上原則，可以保證各產品項目決策評審的有效性和充分性。
4.? IPMT 和PDT關系
在IPD實施過程中，IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊）和?PDT（Product Development Team，產品開發團隊）是兩個最主要的跨部門團隊，壹般說來也是在IPD體系建立過程中，最先要建立和建設的團隊。IPMT是跨部門決策團隊，由各個功能部門主管構成。PDT是產品開發跨部門團隊，由和產品開發相關的各個功能部門代表構成。兩個團隊的職責、運作中的問題前面已經述說，現將IPMT、功能部門和PDT的關系簡單介紹如下：?IPMT通過項目任務書方式向PDT團隊下達開發任務，並在決策評審點進行決策（繼續/停止/重新調整方向），根據情況可增加臨時決策評審點；
?PDT團隊在PDT經理領導下進行跨部門產品開發，向IPMT匯報並提供決策和過程信息；
?IPMT有義務協調公司功能部門和其他資源解決PDT運作中遇到的技術和管理問題；
?IPMT對PDT實施績效考核。
1.? 任命合格的PDT經理
在團隊運作中，團隊領導起著非常重要的作用，在PDT運作中也是如此。那麽，IPMT應當選擇什麽樣的人來擔任PDT的項目經理呢？在實踐中，我們發現 IPD體系運行中，尤其在IPD體系推行初期，IPMT往往傾向於選擇技術最強或者技術最全面的人擔任PDT經理， 產生這個問題的原因在於：
?對IPD模式下產品開發團隊特征理解不清。產品開發團隊的結構和工作目的完全不同於功能部門；
?對PDT經理的角色職責及其所需的技能要求理解不清，還是以功能部門經理的要求來衡量PDT經理，功能部門主管的職責是構建卓越的功能；
?對IPD推行初期的艱巨性理解不夠，IPD體系下，開發團隊以壹種和以前完全不同的方式進行工作，這要求PDT經理需要有很強的協調和資源整合能力，而這些不同於專業技術工作，需要特別的技能。
事實上，PDT是壹個跨功能部門的重量級團隊，他們在PDT經理的帶領下，以壹種跨功能部門方式工作，各成員在所有的產品決策中代表本功能部門作出決策。 這要求PDT經理和核心組成員有較強的組織、協調和溝通能力。對PDT經理來講，還需要掌握必要的市場、財務等方面的知識，尤其具備相當的商業意識，PDT經理相當於是產品上市前的產品“小總經理”。
壹味強調技術水平，按照技術能力高低選拔PDT經理並不壹定利於團隊運 作。PDT團隊中有系統工程師（SE）、各個功能部門代表，由他們來對整個系統和各種專項技術進行把關。在實踐中，PDT技術能力強而管理能力弱，往往反倒對項目運作不利，這樣的PDT經理往往越位進行過細的技術指導，影響功能代表的積極性，並且忽略管理者應當做的事。
在IPD推行的初期，為了保證推行效果，對PDT經理的要求壹般為：
?主要來自研發與市場；
?崗位（職位）等級要有壹定的要求（4A及以上）；
?被任命前績效考評成績達到壹定要求（B+及以上）；
?有相當的管理經驗。
2.?給PDT充分授權
IPMT通過體系文件、項目任務書、流程等方式對PDT團隊進行了充分授權，就應當嚴格按照規範進行運作：壹般情況下，IPMT主要在決策評審點介入，其余事務由交給PDT團隊處理。
這樣處理的好處：
?明確了授權的範圍，比如計劃變更在多少範圍內PDT成員可以自行決策；
?選擇公司非關鍵項目作為IPD試點，對IPD流程進行充分驗證。防止因為項目出現異常影響公司經營，給IPMT成員直接介入開發工作提供理由；
?提拔有能力的員工擔任PDT項目經理，合格項目經理的條件上面已經討論過；
?要求各個IPMT成員要深入理解IPD體系，明確自己的管理職能。對適合作PDT經理的IPMT成員，也可以發揮所長擔任PDT經理。
5.? 總? 結
IPD提供的是壹個系統的路徑，以及壹整套被驗證過的、可落地的方法。 首先是商業常識和管理常識的回歸 。對外，壹切以用戶為中心、以需求為驅動、以市場為導向，主要通過市場規劃(MM)、需求管理、投資決策幾個工具來落地；對內，通過對產品、技術、流程和人進行結構化、系統化的設計，分層分類，實現管理的系統化，主要實踐包括：異步研發、結構化流程、平臺化。對於職業化程度較高的企業，大多已經做得不錯，並隨著企業的不斷發展而持續改善。到今天為止，華為每年還花費數億美金，聘請世界頂級咨詢公司和管理專家，幫助其進行管理提升，因為華為知道，職業化和系統化是永無止境的過程。而對於那些靠摸爬滾打成長起來的制造企業，往往管理粗放，職業化程度遠遠不足。因此，IPD往往在很大程度上促進了他們的基礎管理建設，至少是開啟了管理提升的意識。其次IPD更為重要的壹個部分是其橫向協作機制 。在傳統的科層制、職能制組織裏，硬生生的拉出了壹條線索，橫貫所有職能領域，用最靈活、最直接的方式去面對和響應客戶需求。這裏面既有端到端流程的打通，也有對跨領域團隊的授權與賦能，同時在激勵機制上做深度變革，讓有追求有創造力的員工能夠圍繞客戶需求追求卓越，徹底釋放企業的創新活力。這讓所有的大企業，讓所有規模還不大就患上了大企業病的企業，讓所有希望成為平臺型組織的企業，看到了實實在在的希望。
產品開發的問題，是大多數大中型企業要走向規範化管理必須要解決的問題，變革引入IPD流程，是企業完善產品研發體系的最佳方式之壹。用友每年業務都在持續增長，組織規模也越來越大；為推動《用友研發管理體系V3.0框架》有效運作，集團已經成立IPMT和ITMT，對集團產品與技術發展的總體決策負責，以促進產品開發更好地滿足客戶需求，達成公司商業目標，同時加強對公***技術、基礎技術及其它關鍵技術的識別與抽取，構建技術持續領先體系。
文章參考 用友研究院 、 用友開發者大賽 和 YonBuider開發中心 資料